Giảm thiểu việc nghỉ việc ngay khi mới tuyển - quản lý nhân lực

Giảm thiểu việc nghỉ việc ngay khi mới tuyển

Tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, hiện tượng công nhân mới vào 1 thời gian rất ngắn, sau đó họ thấy không phù hợp với công việc và nghỉ việc hàng loạt là điều rất thường xảy ra. Theo các thống kê, đối tượng nhân viên bốc xếp nghỉ việc trong tháng đầu tiên là 30%, thợ may là 26%, các đối tượng khác có thấp hơn nhưng điều này cũng gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như chi phí bỏ ra.

Đối với người lao động, họ chỉ đơn giản là nghỉ, thế là hết. Nhưng đối với doanh nghiệp, đó là cả 1 gánh nặng: chi phí   tuyển dụng   , chi phí do đình trệ sản xuất, tiền đồng phục, chi phí thực hiện các hoạt động nghỉ việc cho nhân viên...

Nhằm làm giảm thiểu hiện tượng này, tôi xin đề xuất một số phương án như sau:

1. Mô tả thật rõ vị trí công việc khi   tuyển dụng   .

Khi tuyển dụng, để tuyển dụng hiệu quả ai cũng biết cần phải có phân tích công việc, mô tả công việc rõ ràng. Nhưng đó là ở phía nhà tuyển dụng. Người được tuyển dụng thường "ậm ừ" bằng mọi giá chỉ để được tuyển dụng. Họ tham gia tuyển dụng với tâm lý "vào được cái đã, rồi tính tiếp".

Để lọc bớt những nhân viên không phù hợp, ngoài việc lựa chọn người phù hợp hơn là chọn người giỏi (đối với lao động phổ thông) bạn còn phải truyền thông, giải thích thật tốt cho người lao động những khó khăn trong công việc mà người lao động sẽ đương đầu trong thời gian tới. Hãy mạnh dạn giải thích với họ những khó khăn họ sẽ gặp phải và nêu rõ quan điểm người được tuyển dụng nên xác định ngay từ đầu, tránh tuyển rồi lại nghỉ nhằm ngăn chặn việc mất thời gian cho đôi bên.

2. Tiến hành   đào tạo   xong mới tuyển dụng

Một số công ty tiến hành rất tốt việc này khi tuyển các lao động phổ thông. Trong quá trình đào tạo hàng tuần thậm chí lên đến nhiều tuần, các nhà quản trị   nhân sự   thường xây dựng chương trình đào tạo kết hợp giải thích và trình bày "người thật, việc thật" của công việc mà người lao động sẽ phải làm.

Trong quá trình đào tạo, nhân viên phải làm các bài kiểm tra để xác định có đạt được yêu cầu công việc hay không, từ đó có phương pháp tuyển chọn phù hợp.

Có một vấn đề tâm lý khá thú vị là "điều gì khó đạt được thường cho là quý", điều này cũng đúng trong tuyển dụng, nhất là tuyển dụng nhóm nhân viên thường nghỉ nhiều như nhân viên lao động phổ thông. Trải qua cả thời gian vài tuần đào tạo, kiểm tra lên kiểm tra xuống, nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ thấy "hãnh diện" hơn và gắn bó với công việc lâu hơn (Kết quả khảo sát của Hay 2009 tại các nhà máy vừa và nhỏ tại Châu Á).

3. Tiến hành ký quỹ nhằm đảm bảo công ty không bị gánh nặng chi phí khi nhân viên tuyển dụng.

Một số chi phí tuyển dụng như chi phí đăng báo, chi phí cho thời gian đào tạo, chi phí cho thời gian tuyển dụng là rất khó lấy lại. Nhưng trong trường hợp công ty phải cung cấp đồng phục, các loại công cụ cho người lao động, nhưng xét thấy nhóm lao động này rất hay nghỉ việc trong thời gian bắt đầu, hãy tiến hành "ký quỹ".

Việc ký quỹ được thực hiện ngay khi tiến hành ký kết hợp đồng. Lưu ý các điều khoản phải được nêu thật rõ ràng, và người lao động chỉ có thể nhận lại được số tiền này nếu sau 1 khoảng thời gian vẫn còn làm việc tại công ty.

4. Phỏng vấn và chọn lựa nhiều hơn số thực cần

Việc này là biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí tuyển dụng. Trong trường hợp chúng ta tuyển 100 nhân viên lao động phổ thông, hãy cho đào tạo 120 lao động phổ thông (trong trường hợp dự báo 20% sẽ nghỉ trong thời gian đầu).
Quá trình chọn lọc và đào tạo vẫn sẽ tiến hành như bình thường, và khi đó, những người trúng tuyển sẽ vẫn là 100, nhưng lúc này, chúng ta có 20 nhân viên "dự phòng". Chỉ cần ai đó nghỉ việc, là chúng ta đã có nhân sự bổ sung ngay mà không cần tuyển dụng trở lại.

Với 4 giải pháp trên, có thể không triệt để giải quyết tình trạng này, nhưng phần nào cũng giảm thiểu những rủi ro người lao động nghỉ việc và giảm một chút gánh nặng về chi phí khi người lao động nghỉ việc.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   đào tạo   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân lực   thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, Giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn