19:52
Unknown
Thiếu Thì Đã Sao?
Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách Đánh Giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã chia sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.
Từ một bài thơ cổ
Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên hệ đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên hệ đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:
Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.
Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tác động đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên hệ với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng thể hiện trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời gian thì những công việc ấy sẽ tác động đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.
Viết lại thành một bài thơ mới
Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua ví dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và kiến thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.
Việc đánh giá này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công việc thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công việc đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính vì thế, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:
Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm doanh nghiệp thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO lên đường
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.
Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A
Cheklist để có buổi đánh giá nhân viên hoàn hảo
Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là áp lực của các giám đốc nhân sự hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.
Trên thực tế, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tỉ mỉ để thu thập tất cả những chứng cứ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho đánh giá, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản ánh đúng yêu cầu công việc hoặc yêu cầu đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?
Mục đích tối cao của đánh giá nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng trao đổi nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là cơ hội để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với nhân viên mình.
Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hiện một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu đánh giá.
1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá
Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm túc từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi đánh giá thì công việc đánh giá thực tế của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.
Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:
Xác định mục đích và trách nhiệm công việc của người được đánh giá.
Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
Xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá của từng chỉ tiêu.
Chuẩn bị các bằng chứng và luận chứng.
Trao đổi trước với những người liên quan đến người đánh giá (phương pháp đánh giá 360 độ)
Chuẩn bị các phương án đào tạo và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.
2. Các bước thực hiện đánh giá:
Trao đổi trước về kế hoạch đánh giá và hẹn thời điểm đánh giá với người được đánh giá
Người được đánh giá tự đánh giá trước công việc của mình qua bảng đánh giá.
Thiết lập nơi trao đổi riêng tư, thoải mái
Nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
Thảo luận và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên quan điểm mục tiêu công việc.
Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình đánh giá. Quan điểm phải khách quan và dựa vào mục tiêu công việc.
Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân viên tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
Thảo luận thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân viên và người quản lý.
3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi đánh giá
Chuyển kết quả đánh giá về phòng nhân sự
Chuyển kế hoạch phát triển về bộ phận Đào tạo
Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận Đào tạo
Theo dõi việc triển khai đào tạo và phát triển nhân viên.
Với checklist trên, hy vọng các bạn sẽ không bị thiếu sót và chủ động trong quá trình đánh giá nhân viên đầy khó khăn này.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét