Xử sự là nền móng để thu phục cấp dưới

Sưu tầm: ứng tuyển
Xử sự là nền móng để thu phục cấp dưới

Đối xử với nhân viên của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân sự không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ. Bởi thế Dù là bộ trưởng hay giám đốc điều hành vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính hăng hái và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn thành nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Có nhân và quan hoài với mọi người.

Đối với mỗi chúng ta, lòng có nhân là một phẩm chất không thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, nguyên tố này lại càng có ý nghĩa. Trong tổ chức, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc, có nhân với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì cơ quan sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan tâm của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được trình bày qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong xử sự với cấp dưới, sự mô tả lòng nhân ái quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về tình cảnh, ước vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả thật cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với viên chức.

2.Kiểm tra người dưới quyền mình.

Kiểm tra  công tác là hoạt động cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các công ty. Bởi vì, những ích lợi vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự kiểm tra về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo kiểm tra công minh thì những người được kiểm tra háo hức,  tập thể đoàn kết hợp nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mỏi mệt, có năng suất và hiệu quả cao và ngược lại. Có thể nói, việc kiểm tra con người là một công tác phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.

Lời khen ngợi tình thực của người lãnh đạo sẽ có tác dụng khích lệ, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn và giảm đi những thiếu sót  của họ. Trong xử sự với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.

Trong ứng xử của người lãnh đạo cơ quan với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan hoài.Phong cách làm việc quyết đáon biểu đạt ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông báo mà mình có được, không quan tâm đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những cảnh huống đòi hỏi những quyết định nhanh chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc tài, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí tuệ.

Phong cách làm việc dân chủ biểu lộ ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các quan điểm, sự thảo luận của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí óc của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản trị kịp thời trong thời điểm nguy cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh.

Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản trị cơ quan, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.

Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và viên chức có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với chân tay để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí kíp để điều tiết mối quan hệ trong công ty.
6.Biết lắng tai người dưới quyền.

Trong hoạt động quản lý cơ quan, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông báo cấp thiết, hiểu được tâm can, ước vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp ăn nhập trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức khích lệ, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Nhẫn nại và biết thuyết phục.

Trong xử sự với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng nhẫn nại và thời kì”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng nhẫn nại và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý chẳng thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tụ tập mọi người thực hành những mục đích chung của tổ chức.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên ổn tâm thực hành các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cấp thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối nghịch trong tổ chức, để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.
Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

Read More

Những lưu ý đối với nhà tuyển dụng khi ký hiệp đồng tuyển dụng

Những lưu ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hiệp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hồ hết các doanh nghiệp đều đề xuất nhân sự mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, đơn vị sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có thích hợp với vị trí của đơn vị hay không. Bên cạnh đó trong thực tiễn có không ít trường hợp đến khi soạn thảo giao kèo cần lao chính thức, nhà quản trị vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.
Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Trình bày công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc trước nhất bạn nên làm là diễn đạt công tác một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản biểu lộ công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục đích công tác chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, nghĩa vụ, quyền hạn của nhân sự; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên ca cẩm: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi viên chức chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn đánh giá hiệu quả công tác, bao gồm khuôn khổ và lĩnh vực đánh giá, mục đích cần đạt được, thời kì hoàn thành công tác… lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa tán thành với các tiêu chí kiểm tra này thì hai bên hãy cùng nhau thảo luận cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi mau chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công tác mau chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, cổ vũ để họ thêm tự tín. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên ý thức xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất biện pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, viên chức kinh doanh của một đơn vị CNTT, tâm tình khi anh thử việc tại cơ quan X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” bên cạnh đó, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý viên chức bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc sút giảm hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cấp thiết cho nhân viên

Muốn viên chức thử việc mô tả được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cấp thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi viên chức đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, viên chức kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một cơ quan kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sơ sót

Việc nhân sự mới phạm sơ sót trong lúc thử việc không phải là hi hữu. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ thời cơ để tu tạo sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí tổn một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cấp thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn nghỉ việc (exit interview)

Dù nhân sự mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hành phỏng vấn nghỉ việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thực để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một viên chức thử việc, thường nhật bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời kì và phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân sự “vàng mười” thật sự cho đơn vị.

Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở thành yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở thành yếu kém và mô tả nhiều vấn đề. Chẳng thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản trị cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả thử rằng bạn có một viên chức gần như hoàn hảo. Nhân sự này không ngừng trình bày tính sáng tạo trong công tác, có ý thức cộng tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt thành chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề nghị những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, ý thức của nhân sự này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Ngoài ra, gần đây, đột nhiên các ưu điểm trên biến mất. Nhân sự này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công tác hoàn tất không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhịn nhường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tách tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nồng hậu và hiệu suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc thúc đẩy đến một đôi sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan yếu nào đó…). Cách dễ dàng nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp chuyện trò với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn trò chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị tí chút cho một cuộc đàm đạo chính trực bằng việc thu thập một đôi dữ liệu cấp thiết. Đó có thể là thảo luận với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan hoài, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân sự, xem xét lại các nguyên tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sơ sót, nghiên cứu các quan điểm của phòng ban   viên chức   về viên chức đó. Tiếp theo, bạn hãy coi xét các bản biểu thị công việc của viên chức để hiểu được chính xác nhân sự đang đích thực làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi chuyện trò với nhân sự. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời kì đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng tổn phí thêm thời kì nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân sự tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân sự ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tương tác không mấy hăng hái (sau khi bàn luận với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào ăn nhập, bạn có thể gặp gỡ viên chức tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời viên chức vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và viên chức. Nhớ rằng bạn đang chuyện trò với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực thụ là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên tán thành nhằm giúp nhân sự trở lại nhịp điệu làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện nói quanh nói quẩn một chiếc bàn tròn để bạn không biểu hiện chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân sự. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tế bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn biểu thị trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhõm và nói về các thành công trong kí vãng của nhân sự, song song biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong mai sau gần cho sự nghiệp của nhân sự cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn chính trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một đôi nhân tố căn bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói xa xăm hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh kiểm tra công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của viên chức rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, bằng chứng thu thập được để cho nhân sự thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chả hạn tương tác đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Bình thường, viên chức sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào thảo luận về các cách thức giúp nhân sự bình phục hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần hăng hái của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc phù hợp hơn hay các đề nghị hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tham mưu hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân sự giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã tương tác đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp viên chức ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để bàn bạc và giúp đỡ nhân sự giải quyết uẩn khúc, thì yếu tố mấu chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân sự cùng với các thành tích công việc trong dĩ vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có tác động, là đi đến một biện pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Read More

Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân viên hiệu quả?

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên bằng tiếng anh

Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân viên hiệu quả?

Ngày nay mỗi nhà tuyển dụng đều có các phương pháp tuyển dụng nhân sự khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà phỏng vấn đề xuất ứng viên đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong đơn vị của mình. Ngoài ra thì dù có phương pháp tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà phỏng vấn hướng tới là người tìm việc của mình. Dưới đây là những san sẻ phươg pháp chung nhất mà các nhà tuyển dụng sử dụng thường xuyên:

1. Nghiên cứu, đánh giá nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, đánh giá này thường được ứng dụng bao quát từ tri thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ xác thực của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí hiểm yếu hoặc nhạy cảm, các doanh nghiệp còn lấy quan điểm của công an xem ứng cử viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp ưng chuẩn nói chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.

Đây cũng là bước quan yếu để có thể hiểu rõ về ứng cử viên để chúng ta chọn lọc, để xem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà phỏng vấn liệu có chuẩn xác không? Đó cũng là cách để nhà phỏng vấn nhìn nhận về người tìm việc của mình.

2. Cho làm bài đánh giá, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để kiểm tra khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành quả của người tìm việc:

 - Đánh giá khả năng nhận thức bao gồm các bài đánh giá tổng quát về mức độ sáng ý, thái độ ứng xử theo cảnh huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp đặt. Nếu công tác đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp kiểm tra khá xác thực khả năng làm việc trong mai sau của ứng viên.

- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm đánh giá sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung đánh giá khi tuyển công an, nhân sự cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành quả để biết ứng cử viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, kiểm tra, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng cớ tốt nhất.

 - Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tình, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích nghi, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả định là mọi người đều giải đáp thành thật. Có thể các ứng cử viên biết nhà phỏng vấn mong đợi câu trả lời nào và giải đáp cho ăn nhập ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công tác không phù hợp với tính cách cũng như thị hiếu của họ.Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số cơ quan vận dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là kiểm tra chuẩn y chữ viết, cách phục trang, dùng máy kiểm tra...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp mà hầu như bất cứ công ty nào cũng vận dụng trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để bàn bạc thông báo. Có hai cách thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà tuyển dụng có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo cách thức này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được viên chức cho vị trí nhà phỏng vấn cần vì không kiểm tra được về ứng cử viên.
 - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn cốt tử xoay quanh co vấn đề ảnh hưởng đến công việc để đánh giá đúng thích hợp với vị trí tuyển dụng.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

 + Phỏng vấn dựa trên cảnh huống: người tìm việc được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống khó khăn có tương tác đến công việc. Thí dụ, ứng cử viên cho vị trí quản trị cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

 + Phỏng vấn đo lường hành vi: người tìm việc được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tiễn. Thí dụ, ứng cử viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải biểu hiện cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong kí vãng để được cách ứng xử trong tương lai.

 + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có tương tác tới công tác, nhưng không tác động đến doanh nghiệp hay vị trí đang xin việc, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

 + Phỏng vấn tạo áp lực: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng cử viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi xói móc, lỗ mãng hoặc vô duyên. Ý tưởng là phê duyệt tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà tuyển dụng túi bụi tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương thuởng, căn do rời đi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể chống cự lại hoặc cho kết quả sai.

 Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà nhà phỏng vấn dùng để ăn nhập với vị trí và công tác mà nhà tuyển dụng cần, bên cạnh đó các nhà phỏng vấn cũng nên sáng dạ trong việc vận dụng các cách thức đó sao cho thích hợp.Bởi mỗi cách thức đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được viên chức sáng giá nhất trong vị trí tuyển dụng của mình.

- Sưu tầm-

Read More

Đơn vị và quyền tây riêng của viên chức

Đơn vị và quyền tây riêng của viên chức

(TBKTSG) - Vừa qua, đơn vị X tổ chức buổi họp xử lý kỷ luật lao động và ra quyết định khiển trách bằng văn bản đối với bà A. Lý do đơn vị X đưa ra là bà A đã nhiều lần dùng e-mail cá nhân đặt mua hàng qua mạng, tức thị đã làm việc riêng trong giờ làm việc, vi phạm nội quy cần lao của doanh nghiệp X. Tuy vẫn được tiếp tục làm việc tại đơn vị và được trả đầy đủ lương, phúc lợi như trước đây, nhưng thấy “ê mặt” với đồng nghiệp, bà A đã phản ứng lại bằng cách gửi công văn đề nghị liên đoàn cần lao địa phương bảo vệ quyền và ích lợi của người lao động bị đơn vị xâm phạm quyền riêng tây mặc dầu không có ý kiến phản đối quyết định xử lý kỷ luật cần lao của đơn vị.

Quyền tây riêng là gì?

trước tiên, phải nói rằng pháp luật Việt Nam hiện chưa có luật riêng quy định về việc bảo vệ quyền riêng tư dù rằng đã từng được kiến nghị đưa vào chương trình biên soạn thảo luật của Quốc hội. Thuật ngữ “quyền tây riêng” cũng chưa được khái niệm về mặt pháp lý một cách trọn vẹn trong các văn bản luật pháp hiện hành mà tản mát đâu đó một đôi quy định cắt lát của “quyền riêng tư”. Chả hạn điều 21 trong Hiến pháp 2013 quy định mọi người có quyền bất khả xâm phạm về đời sống riêng tư, bí hiểm cá nhân và bí hiểm gia đình hay mọi người có quyền bí mật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức đàm luận thông tin tây riêng khác. Không ai được bóc mở, kiểm soát, thu giữ trái luật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức bàn bạc thông tin riêng tư của người khác. Điều 38 trong Bộ luật Dân sự 2005 thì quy định quyền bí mật đời tư của cá nhân được tôn trọng và được luật pháp bảo vệ hoặc thư tín, điện thoại, điện tín, các hình thức thông báo điện tử khác của cá nhân được đảm bảo an toàn và bí hiểm.

Trong trường hợp kể trên, bà A cho rằng công ty X xâm phạm quyền tây riêng của người lao động và mặc dầu không có định nghĩa pháp lý nào về quyền riêng tư, về hành vi xâm phạm quyền riêng tư, thì với việc đọc thư điện tử của người khác mà chưa được sự đồng ý của người đó như cơ quan X đang làm, nhìn ở góc độ hẹp, đó có thể xem như là sự xâm phạm bí mật thư tín. Nhưng nếu không được phép làm như vậy, thử hỏi người sử dụng cần lao làm cách nào để quản lý tốt viên chức, biết được họ đang làm việc công hay tư trong thời gian ở văn phòng?

Có xâm phạm quyền riêng tư của nhân viên?

Nếu chỉ xét riêng tình tiết cơ quan X đọc e-mail cá nhân của bà A mà chưa được sự cho phép của bà A thì rõ là đã có việc xâm phạm thư tín người khác, nhưng nhìn nói chung sự việc và soi chiếu từ góc độ tài sản, quyền của chủ sở hữu tài sản theo Bộ luật Dân sự và quyền quản lý cơ quan theo Luật công ty thì đơn vị X lại có quyền kiểm tra, giám sát việc nhân sự sử dụng tài sản của công ty để đảm bảo họ sử dụng tài sản đúng mục đích và tối đa hóa giá trị sử dụng tài sản. Sẽ có bàn cãi như: bà A không sử dụng e-mail của công ty mà là e-mail cá nhân, nhưng để thao tác trên e-mail cá nhân, bà A phải dùng máy tính của doanh nghiệp, hoặc bà A dùng máy tính của mình nhưng bằng đường truyền Internet của cơ quan để giải quyết việc riêng trong giờ làm việc...

Kể cả trong trường hợp bà A đem máy tính của đơn vị X về nhà sử dụng sau giờ làm việc cho các mục tiêu cá nhân nhưng bằng đường truyền Internet của gia đình thì vẫn có thể được xem là đang sử dụng tài sản của doanh nghiệp không đúng mục đích. Nguyên tắc căn bản trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu tài sản và người cần lao được giao hay được ủy quyền quản lý, sử dụng tài sản là người đó phải có trách nhiệm phải giữ giàng, bảo quản và sử dụng tài sản được giao đúng mục tiêu. Một người tất nhiên có quyền riêng tư và bản thân thông tin của người đó là tây riêng, là mật, nhưng nếu người đó để mở thông báo trên các thiết bị của người khác trong khi vẫn nhận thức được rằng chủ sở hữu tài sản có thể đọc được các thông tin riêng tư đó khi kiểm tra tài sản thì nghĩa là người đó đã chủ động làm giảm đi đáng kể thuộc tính tây riêng của thông báo cá nhân. Nói cách khác, người đó đã ngụ ý rằng quyền riêng tây của họ không còn cấp thiết được bảo vệ nữa.

Nhiều cơ quan quy định cụ thể trong nội quy cần lao là nhân sự sử dụng tài sản công ty vào mục tiêu cá nhân (dù trong hay ngoài giờ làm việc) sẽ bị xử lý kỷ luật cần lao theo một hình thức một mực. Khi đó, chỉ cần người sử dụng cần lao chứng minh được người cần lao vi phạm nội quy là đã có lý do để xử lý kỷ luật lao động.

Giám sát viên chức trong thời đại công nghệ thông tin

nói chung, quyền riêng tư của con người được thừa nhận ở hầu hết các nhà nước nhưng người ta cũng song song nhận ra rằng trong thời đại công nghệ thông tin đổi thay đến chóng mặt như bây giờ thì quyền riêng tư của con người khó mà được bảo vệ tuyệt đối.

Bằng các phần mềm quản trị được cài đặt trong máy tính hoặc truy cập hệ thống máy chủ..., Các ông chủ có thể biết được thời kì nhân sự làm việc thực thụ trên máy tính trong ngày và cụ thể đã làm công tác gì mà không cần trực tiếp thao tác trên máy tính của người đó.

Mặc dù việc “lập hàng rào” bảo vệ tài sản và áp dụng công nghệ thông tin để giám sát nhân viên là điều các công ty có thể thực hiện dễ dàng, nhưng thực tế nhiều đơn vị vẫn giao tài sản máy tính cho nhân viên sử dụng mà không có sự giới hạn về khuôn khổ sử dụng. Trong trường hợp này, ngoài việc tin vào tính tự giác, ý thức của nhân viên, cơ quan còn muốn tạo một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, không quản trị bằng cách theo dõi, giám sát hà khắc. Các công ty vẫn thường cho một “khoảng thời kì mềm” để nhân sự đánh giá, giải đáp e-mail cá nhân hay giải quyết việc riêng có sử dụng thiết bị công nghệ thông báo của cơ quan.

Trong mối quan hệ với người sử dụng lao động, quyền riêng tư của người cần lao nên giới hạn ở một chừng đỗi cố định. Nhưng giới hạn đó ở đâu? Thật sự là không có văn bản pháp luật nào chỉ ra được giới hạn của sự riêng tây dành cho người lao động mà người cần lao không thể chạm tới. Giới hạn đó chỉ có thể được dựng lên bằng tinh thần, sự tự giác của mỗi cá nhân để ngăn cản bản thân có những hành vi gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Trong môi trường pháp lý chưa rõ ràng về vấn đề quyền tây riêng, công ty nên có một số hành động trong chừng mực pháp luật cho phép với mục tiêu phòng ngừa là chính để tự bảo vệ ích lợi chính đáng của mình. Công ty có thể lắp đặt các thiết bị theo dõi trong phòng làm việc và cho nhân sự biết họ đang được giám sát, điều này có thể khiến nhân sự thận trọng và hạn chế làm việc riêng. Doanh nghiệp có thể thông báo cho viên chức biết hệ thống máy chủ đã lưu trữ thông tin từ máy tính cá nhân, phê duyệt đó người quản lý có thể đánh giá để xác định năng suất làm việc, thời gian, năng lực và thái độ làm việc thực tại của mỗi người. Đồng thời, trong nội quy cần lao của doanh nghiệp phải có những quy định cụ thể về xử lý kỷ luật cần lao đối với những hành vi không đúng mực trong việc quản lý, sử dụng, bảo quản tài sản đơn vị trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức thường xuyên các buổi tập huấn nội bộ về việc sử dụng thì giờ làm việc hiệu quả.

Cố nhiên, việc vận dụng các cách thức quản trị như gợi ý ở trên cũng cần phải được chọn lựa và cân nhắc đến môi trường làm việc, đối tượng vận dụng để việc quản trị phát huy hiệu quả mà không làm “thương tổn” đến người lao động.

(*) Cơ quan Luật TNHH Phước và Các Cộng sự

  Tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con người tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho công ty những ích lợi rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra trôi chảy, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những đơn vị mất hàng năm trời vẫn chẳng thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những nhân tố quan trọng có thúc đẩy quyết định đến thành công, cũng như thất bại của đơn vị. Có một số đề xuất đối với CEO như sau:
Nguyên tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần phù hợp với mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, tích cực góp phần tăng cường doanh thu và lợi nhuận.

Nguyên tố tính cách: phải là những người chân thực, công bằng, nồng hậu đối với công tác, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan hoài đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách tăng cường uy tín cá nhân bằng thiên tài và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là nhân tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các doanh nghiệp nên tìm hiểu về vấn đề quản lý và những nguyên do khiến người tìm việc mê say muốn nghề này.

Nguyên tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các đề xuất về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn khăng khăng. Sự sáng ý cũng nhân tố chẳng thể thiếu. Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua giấy tờ của người tìm việc và phối hợp với nhận xét của những người có tác động. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để đánh giá, đánh giá trí óc của ứng cử viên.

Bên cạnh đó, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tách và giao tế của ứng cử viên. Bạn có thể đánh giá khả năng này phê duyệt bản phúc trình, thơ từ, các cuộc trao đổi, các đề nghị mới về một sự đổi thay chính sách hoặc luôn thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách mô tả vấn đề của người tìm việc CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “truy lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo công ty bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao lăm. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ ngay tức thì tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần truy lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, đôi khi thật khó, hoặc hứa hứa hẹn một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật hấp dẫn. Khi đó nhân sự trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn can hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công tác của mình, bởi vì dù rằng đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được tương lai cơ quan mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự đổi thay chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì khước từ sự xúc tiếp này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   nhân viên   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng phù hợp, đơn vị chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ăn giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thường nhật, các cơ quan sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng viên vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích một mực trong công việc hoặc là những học viên xuất sắc được   đào tạo   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và xác thực.

Các ứng cử viên vào chức vụ CEO nên được đề nghị giải quyết các tình huống giả thiết. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu trả lời của người tìm việc phải được hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Một số doanh nghiệp thường đề ra các bài tập đánh giá CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các người tìm việc CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổ chức họp hành và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tại công việc hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các người tìm việc vào chức vụ CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi đề xuất bàn luận. Các thành viên trong nhóm phải bàn thảo và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tế, khả năng thuyết phục nhóm chấp thuận quan điểm, khả năng lãnh đạo và liên quan cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tại. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sinh sản ra sao, lăng xê như thế nào, kiểm soát bao lăm cổ phần... Loại bài tập này nhằm kiểm tra ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao du và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Biểu diễn cá nhân: Phương thức này đề xuất các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Phê chuẩn việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách diễn đạt một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục tiêu: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại đánh giá, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các người tìm việc đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về thị hiếu, các tri thức căn bản về công tác trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng người tìm việc và ban bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, doanh nghiệp đa nhà nước đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO phù hợp cho doanh nghiệp mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp công ty giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, đồng thời lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng thích hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như trông đợi!

Quantri.Vn

Read More

Chính sách viên chức - SAVICO

Chính sách viên chức - SAVICO

 Bước vào thời đoạn hội nhập và phát triển của tổ quốc, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trung tâm của đơn vị SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển đơn vị trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành cơ quan đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.

Doanh nghiệp Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành,  luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của đơn vị SAVICO.

Theo đó, chính sách nguồn nhân công của SAVICO trong thời đoạn bây giờ được tóm tắt như sau:

1.  Chính sách Tuyển dụng
   1.1  công việc tuyển dụng: Được tổ chức thực hành theo mục đích, đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp SAVICO (SVC), trong từng thời đoạn cụ thể và thực hành theo kế hoạch hàng năm.

   1.2  Nguyên tắc tuyển dụng: thông tin công khai - đảm bảo tính công bằng - thời cơ bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

   1.3  Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:

   Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.
   Cần lao có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
   Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân công phát triển vững bền lâu dài cho đơn vị.
   Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
   1.4  cách thức tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.

   1.5  Hình thức tiếp thụ hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.

   1.6  thông tin tuyển dụng được bộc lộ qua website của công ty Cổ phần SAVICO và trên công cụ thông tin đại chúng.

   1.7  Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình tập sự sinh với mục tiêu tạo thời cơ cho Anh chị sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho Anh chị em sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến tập sự và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các đơn vị trong hệ thống của SAVICO.
 
2.  Chính sách tập huấn
   2.1  tập huấn và phát triển nguồn nhân công là ưu tiên hàng đầu của cơ quan

   2.2  mục tiêu huấn luyện là nhằm nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân sự nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản trị, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng đề nghị phát triển của công ty SAVICO.

   2.3
phương pháp tập huấn của cơ quan SAVICO gồm các loại hình: (1) kết liên với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, trọng điểm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản trị các cấp và viên chức tiềm năng; (3) huấn luyện tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.

   2.4
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông báo (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích ý thức tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc đổi thay công việc khi có đề nghị

   2.5  Các hình thức tập huấn: huấn luyện qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà đơn vị Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Hồ Chí Minh (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự tập huấn của từng cán bộ nhân sự. Theo đó kế hoạch tập huấn của đơn vị được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của đơn vị như:

   CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia huấn luyện ngắn hạn trong nước theo kế hoạch tập huấn nghiệp vụ hàng năm, huấn luyện đột xuất theo nhu cầu của cơ quan và bằng các hình thức như huấn luyện phê duyệt luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân sự có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ tri thức; hỗ trợ tổn phí đối với các CBNV có nỗ lực tự tập huấn ăn nhập với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của cơ quan.
   CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.
   2.6
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng tập huấn hàng ngũ CBQL cấp cao cho các đơn vị trong hệ thống. Doanh nghiệp SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ coi sóc nhân tài trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
 
3.  Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
   3.1
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân công với một quy trình rõ ràng.

   3.2
Kế hoạch đánh giá kết quả tình hiện công tác định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó kiểm tra mục tiêu công tác, mục đích phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nguyên tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự thích hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty SAVICO.

   3.3
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.

4.  Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
   4.1  Chính sách đãi ngộ
   
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công việc, gắn bó dài lâu, thành thử, chính sách đãi ngộ lao động luôn được cơ quan SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại cơ quan SAVICO người cần lao được hưởng các chế độ lương bổng, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong thời đoạn hiện nay:

     4.1.1  Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi trội được điều chỉnh lương trước thời hạn.
     4.1.2  Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc đơn vị cổ phần SAVICO hoặc tham dự trực tiếp vào các cơ quan con của SAVICO.
     4.1.3  tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
     4.1.4  Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) ưng chuẩn công tác đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
     4.1.5  Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) duyệt các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của cơ quan; đạt được thành tích nổi bật.
     4.1.6  Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
     4.1.7  Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người cần lao hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của cơ quan.

   4.2  Chính sách phúc lợi
   
Tất cả các cán bộ nhân sự chính thức của  cơ quan SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách ăn nhập với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
   
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: doanh nghiệp thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân sự ký kết loại giao kèo lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.

4.2.2 Quỹ hỗ trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công việc gắn bó nhiều năm với doanh nghiệp nhưng do điều kiện sức khỏe thôi việc trước khi nghỉ hưu, tình cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được trông nom hỗ trợ.

4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các viên chức cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của đơn vị.

4.2.4 hiện thời, doanh nghiệp đang tiếp tục nghiên cứu ứng dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.

5.  Môi trường - Điều kiện làm việc
   5.1  Văn hóa đơn vị: Mọi cán bộ nhân viên tại cơ quan SAVICO luôn tinh thần và tình nguyện cam kết thực hành đúng theo tôn chỉ, mục đích của "Cẩm nang văn hóa cơ quan SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:

   Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.
   Luôn tôn trọng, lắng tai và xem ích lợi của khách hàng, đối tác, cổ đông là ích lợi của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.
   Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
 
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cấp thiết cho mỗi CBNV.

5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản trị, điều hành tại đơn vị.

5.4 công ty SAVICO luôn chuyên chú duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải tán thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người cần lao, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của giang san và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn ứng dụng kiểu   quản trị nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các đơn vị của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý khái quát, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị nhân viên. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, song song lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm bợ dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính cổ hủ trong những nguyên tắc quản lý nhân viên thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e dè. Bình thường, các công ty tụ họp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí viên chức và tương tác công việc, tổ chức thời kì làm việc cho nhân sự, cách kiểm tra hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Thí dụ, hiện tại, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong công ty mình, rằng, ứng cử viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khe khắt về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng viên hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra bàn cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.

Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các đơn vị Nga đã dạn dĩ thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Ngoại giả, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Dĩ nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Nguyên tố: áp lực công tác. Ý tưởng: ngơi nghỉ thêm một tẹo cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các cơ quan khác, chuyện này có vẻ không thường nhật, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Nguyên tố giờ giấc và sức ép công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “tổng thể tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là cần lao nhẹ nhàng, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân sự. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân sự dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng hiệu suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, đa số các tạp chí đã chóng vánh tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Nhân tố: sức ép công việc. Ý tưởng: công tác ngập đầu

Cơ quan “Ruyan” từ lâu đã tin theo ý kiến thử thách khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa nhất mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những cơ quan dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã diễn tả lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.

Thí dụ, phó chủ toạ “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn tất sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi dò xét thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…

Đề nghị viên chức làm việc với cường độ găng nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối gượng nhẹ là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong đơn vị.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một công ty ít khi có ý định muốn rời khỏi cơ quan đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như nhân sự của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hành càng thú vị.

3. Nguyên tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tăm tiếng thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho doanh nghiệp. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và chung cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 viên chức mới rời đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ trái lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều tri thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ thường: biểu đạt trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở doanh nghiệp của Lebedev có nhẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những đề nghị cao đến vậy.

4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân viên   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân sự? Phó giám đốc viên chức đơn vị CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở doanh nghiệp CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cần thiết, cơ quan không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều cơ quan trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm nhàng nhàng của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu công ty chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một viên chức có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, ưng chuẩn vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá chừng độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng

Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn thành công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc găng đã tương tác đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các doanh nghiệp nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp đương đại chú ý trước nhất đến mức độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một đơn vị. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện thể, mặc dầu chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì vậy, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân sự đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cao cấp ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 viên chức ở 6 nhà nước trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giảng giải. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân viên ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân sự là nguồn vốn lớn nhất của một công ty và lực lượng này miêu tả đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của đơn vị. Còn văn hóa công ty lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Đương nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân viên, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân viên thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề nghị chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu rốt cục là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Read More

Tuyển dụng trong trận đấu hào kiệt toàn cầu - Hrm Blog

  Tuyển dụng   trong cuộc đấu tuấn kiệt toàn cầu

Bạn đang   kiếm tìm   thiên tài? Các nhà   tuyển dụng   minh mẫn nhất với mục tiêu tìm được cho mình những người tìm việc xuất sắc, bao giờ cũng quan hoài đến việc phát triển một nhóm ứng cử viên tiềm năng trước khi họ có một vị trí cần người cáng đáng. Mối quan hệ này có thể được xây dựng và kéo dài rất lâu trước khi bạn cần đến. Bạn càng sớm chú ý đến điều này thì công ty, doanh nghiệp của bạn càng dễ dàng đối phó với sự khủng hoảng thiên tài sẽ đến trong một tương lai không xa. Mời bạn đọc tiếp để khám phá 10 giải pháp thiết lập và phát triển mạng lưới tài năng cho mình.

1. Xác định những tố chất cấp thiết của một người tìm việc lý tưởng

Diễn tả chi tiết về công việc, trong đó nêu ra cho ứng viên những đòi hỏi chính xác về vị trí tuyển dụng, là một việc cần làm. Điều không kém phần quan yếu nữa chính là quá trình bạn sử dụng để biểu thị công tác và những hành vi xử sự đặc trưng của ứng viên lý tưởng đó. Hội tụ những người ưu tú nhất trong số những người hiện tại đang giữ vị trí tương đương, bao gồm cả người đang tuyển dụng là bạn. Tiếp theo là những trách nhiệm và đề xuất về hiệu suất hoạt động cốt tử của vị trí công tác. Sau đó, xác định phẩm chất đạo đức của người mà bạn cảm thấy sẽ là người tìm việc lý tưởng của mình. Chung cục, nêu ra từ năm đến mười phẩm chất và trách nhiệm dùng làm tiêu chí sàng lọc hồ sơ, chuẩn bị câu hỏi cho việc phỏng vấn qua điện thoại, hay lập ra các câu hỏi dùng cho cuộc phỏng vấn.

Có vẻ như việc này phải nỗ lực rất nhiều đúng không? Chính là như vậy đấy. Ngoại giả, bạn sẽ nhiều ý tưởng hay hơn nữa về những đòi hỏi của một người tìm việc lý tưởng mà bạn muốn có được cho đơn vị mình.

2. Phá hoang mạng lưới viên chức cấp dưới

Khi có nhu cầu tuyển dụng mới, bạn nên phổ thông thông tin theo kiểu truyền mồm đến mọi nhân sự trong công ty, khích lệ họ dựa vào những mối quan hệ sẵn có để tìm kiếm những ứng viên có năng lực. Bạn cũng có thể sử dụng các điểm bán hàng làm nơi gặp gỡ với các người tìm việc tiềm năng cũng như khách hàng của mình. Khuyến khích viên chức thu thập danh thiếp và xây dựng, duy trì các mối quan hệ với những người có năng lực đáp ứng đề xuất công việc. Và không chỉ dừng lại ở các nhân viên, mà bạn cần vỡ hoang chính những mối quan hệ bạn bè, gia đình, xã hội và của chính bản thân mình. Việc công khai với mọi người về các vị trí đang tuyển dụng, thông tin trong các buổi họp tổ chức và san sẻ những bước tiến của kế hoạch tuyển dụng này cho các thành viên trong đơn vị … sẽ giúp bạn phát tán thông điệp của mình.

Hãy đảm bảo rằng bạn đã nói cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng chuẩn y lời giới thiệu. Ở một đôi cơ quan, những người giới thiệu để tuyển dụng vào các vị trí cấp cao thậm chí có thể được nhận thù lao bằng tiền.

3. Tận dụng các mối quan hệ công việc, nhân cách hội viên, thành viên các đơn vị thương nghiệp

Đầu tư tài chính để các nhân viên của mình tham gia các doanh nghiệp thương nghiệp, các hội thảo và triển lãm thương mại. Từng bước lập danh sách các lãnh đạo và các ứng cử viên tiềm năng khác trong số khách hàng, đồng nghiệp, cộng sự và bạn bè. Thường xuyên giữ liên lạc với họ bằng thư từ, e-mail, fax, điện thoại… để có thể dễ dàng chia sẻ thông tin tuyển dụng khi đơn vị có nhu cầu bổ sung   nhân sự   . Bạn nên theo đuổi tất cả những thông báo tốt lành có được từ các mối quan hệ này.

Hãy sử dụng mạng lưới điện thoại để phỏng vấn, thậm chí bạn có thể mời người tìm việc tiềm năng đến chuyện trò trước khi công ty bạn cần tuyển dụng. Bạn cũng nên nghĩ đến việc phát hành bản tin định kỳ của doanh nghiệp để các ứng viên tiềm năng, khách hàng và tất cả những người quan tâm đến doanh nghiệp bạn luôn được cập nhật thông báo mới nhất về tình hình tăng trưởng, cũng như mọi việc diễn ra trong doanh nghiệp. Và bạn có thể sử dụng thư điện tử hoặc thư trực tiếp để gửi các bản tin này đến mọi người.

4. Tuyển dụng qua website

Mục “Hãy đến với tập thể của chúng tôi” trên website của công ty bạn đã nói, thậm chí thuyết phục, các nhân sự tiềm năng về viễn cảnh, giá trị và văn hóa của cơ quan chưa? Bạn đã trình bày thông điệp về việc mọi đứa ở đây được tôn trọng như thế nào chưa? Bạn đã tỏ rõ được mối quan hoài đến chất lượng sản phẩm, cũng như đến khách hàng của mình chưa? Nếu tất cả các câu trả lời trên là “chưa”, thì nghĩa là bạn đang bỏ phí tổn một trong những phương tiện tuyển dụng quan yếu nhất để thu hút các ứng cử viên giỏi. Thay vì đăng thông báo việc làm khô khan kiểu cũ, trang web của bạn phải phác họa được viễn tượng và những thông báo làm cho đơn vị bạn nổi bật so với các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực hoạt động, để người tìm việc nhìn vào sẽ phải thốt lên: “tổ chức này là dành cho tôi đây mà!”. Khi đã có được sự chú ý của họ, bạn nên làm sao để họ có thể gửi lý lịch ứng tuyển trực tuyến trên website của bạn một cách đơn giản và nhanh nhất.

5. Thường xuyên giữ giao thông với những ứng cử viên quan hoài đến tổ chức bạn

Đối với những ứng viên có mối quan hoài đặc biệt với tổ chức bạn, cần phải tỏ rõ thái độ cảm ơn với họ bằng cách gửi thư phúc âm, giữ liên lạc thường xuyên, và cung cấp thông tin cập nhật cho họ. Bạn cũng có thể gửi bản tin thường kỳ cho họ, mời họ gạnh thăm cơ quan bạn khi có thể để họ có cái nhìn đầy đủ hơn về bạn. Các cuộc xúc tiếp biểu thị tính chuyên nghiệp của bạn với những ứng cử viên quan tâm đến tổ chức sẽ giúp bạn tiến gần hơn đến thành công trong tuyển dụng.

6. Hãy trở nên sự chọn lọc hàng đầu của các người tìm việc

Hãy nghĩ đến những điều mà các ứng cử viên mong đợi trước khi ưng ý gia nhập doanh nghiệp bạn. Doanh nghiệp bạn có ổn định, hoạt động hiệu quả và đang lớn mạnh không? Ở đây có bầu không khí làm việc thân thiện không? Liệu doanh nghiệp bạn có giúp họ nuôi dưỡng hào kiệt và/hoặc tạo cho họ cơ hội thử sức và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp không? Nếu có thể giải đáp kiên cố tất cả những câu hỏi trên, hãy mô tả tất cả điều đó trong quá trình tuyển dụng. Một khi bạn mong muốn ứng viên lựa chọn công ty mình, thì bạn phải hành động ăn nhập với một công ty xứng đáng để ứng cử viên tuyển lựa, chưa kể bạn cần tỏ rõ ý muốn đó đối với các nhân sự ngày mai của mình.

Mọi người hay tụ tập vào các chi tiết nhỏ và coi đó là những việc thực thụ đáng quan hoài, thí dụ họ luôn để ý đến việc bạn có chóng vánh gọi điện lại hay không. Họ quan sát chú tâm khi người phỏng vấn cứ lặp lại mãi những câu hỏi giống nhau. Họ coi việc bạn báo đã nhận được giấy tờ ứng tuyển của họ là một sự kiện. Họ hiểu rõ giá trị của cuộc điện thoại mà bạn gọi đến nói về vị trí công tác mà họ đang nhắm đến.

Ngoài ra, việc là doanh nghiệp được lựa chọn là một tăm tiếng mà bạn cần từng bước kiến lập trong lĩnh vực hoạt động của mình, bởi vì đây chính là phương tiện hữu hiệu trong việc thu hút nhân kiệt.

7. Sử dụng Internet làm dụng cụ tuyển dụng

Bên cạnh trang web của cơ quan, Internet đã và đang trở nên một phương tiện tuyển dụng đắc lực và hiệu quả cho nhà tuyển dụng, ứng viên và cho xã hội khái quát. Bạn hãy học cách khai thác các tiện thể ích của Internet để kiếm tìm và tuyển dụng cho mình những người tìm việc có năng lực hơn cả. Có hai phương pháp tuyển dụng phổ quát qua Internet:

- Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang web chuyên về cần lao- việc làm, gồm cả các trang web địa phương và những trang web quốc tế. Đây là giải pháp tốt nhất để tìm kiếm tài năng ở các địa phương.

- Đăng thông báo lăng xê trên các trang tin điện tử có thúc đẩy. Hãy bảo đảm rằng quảng cáo đó biểu hiện đầy đủ hình ảnh cũng như ưu thế của doanh nghiệp bạn. Một lăng xê hiệu quả phải mô tả được doanh nghiệp bạn như một đơn vị thú vị đáng để các người tìm việc giỏi tìm đến.

8. Sử dụng những nhà tuyển dụng chuyên nghiệp

Việc sử dụng dịch vụ của các tổ chức “săn đầu người” hay các văn   phòng nhân viên   sẽ hà tằn hà tiện cho bạn thời kì và tiền nong. Tuy phải trả một khoản tổn phí tuyển dụng, nhưng đối với một số vị trí và ở một số lĩnh vực, thì mức giá đó hoàn toàn phù hợp. Hơn nữa, bạn lại giảm được thời kì tuyển dụng và phí tổn   huấn luyện   căn bản, chưa kể bạn dễ dàng chọn được người tìm việc bằng lòng đáp ứng đầy đủ đề nghị công việc.

9. Tuyển dụng duyệt y các đơn vị cung cấp dịch vụ việc làm tạm

Trong một số công việc, có thể bạn chỉ cần sử dụng nhân công trong một thời gian ngắn, vì vậy sử dụng các cơ quan cung cấp dịch vụ việc làm trợ thời là giải pháp đúng đắn. Mặt khác, việc hợp tác lâu dài và khắn khít với các tổ chức này sẽ giúp bạn dễ dàng lựa chọn được ứng viên phù hợp để lấp những chỗ trống cho những công việc nảy sinh chỉ cần thời kì ngắn để giải quyết.

Các công ty dịch vụ sẽ tìm hiểu đòi hỏi về ứng viên thuộc từng lĩnh vực cụ thể, kiểm tra kỹ năng trình độ và đặt ra mức thù lao phù hợp. Cũng như các cơ quan dịch vụ việc làm thông thường, các cơ quan dịch vụ lâm thời này luôn có thể giới thiệu những người có năng lực và ăn nhập với tiêu chuẩn của doanh nghiệp bạn.

10. Tìm hiểu nơi ở của các ứng viên

Hãy tìm hiểu xem những ứng cử viên mà bạn mong muốn tìm kiếm thông tin gì, xác định các trang web mà họ thường xuyên ghẹ thăm, nghiên cứu về những hoạt động mà họ tham gia, thậm chí cả những tạp chí chuyên ngành và báo mà họ đọc… Như thế, bạn sẽ hiểu thêm về trình độ, khả năng và nhu cầu của họ.

(Quantri.Vn)

Ðừng tưởng giỏi đã là xong

trâṃt nhìn đầu đề bài báo "Loại trăm thủ khoa xuất sắc, chọn sinh viên tốt nghiệp nhàng nhàng" đăng trên một tờ báo mạng, người viết bài này vội vàng than trời cho những học sinh "tài cao, phận thấp", thi tuyển việc làm gặp phải "quan tham nhũng", không có tiền bôi trơn tru bị đánh trượt.

Nhưng, càng xem càng lạ. Lạ ở chỗ "quan" thi tuyển là một thanh niên còn rất trẻ (tuổi 8x) có bằng tiến sĩ, được huấn luyện tại một trường đại học tăm tiếng ở nước ngoài; từng lọt vào tốp "100 sinh viên giỏi nhất thế giới" do một tạp chí có uy tín thế giới bình chọn. Lạ nữa, trong bốn năm đảm nhiệm nhân sự cho một tổ chức ở Việt Nam "người này" từng trực tiếp phỏng vấn cả trăm sinh viên thủ khoa, rút cuộc chỉ hài lòng ba, bốn người cho thử việc (?). Cũng không ít người thắc mắc, pha lẫn oán trách tò mò hỏi "ông nhân viên": Có phải do anh học cao rồi nên nhìn ai cũng thấy thấp, chỉ cho mình là đúng không? Và, câu trả lời của "ông viên chức" sau đó được minh bạch ngay trong buổi nói chuyện với sinh viên Trường đại học Kinh tế quốc dân. Tóm tắt như sau: "Sinh viên của ta mang nhiều khát vọng, hoài bão lập thân lập nghiệp, nhưng ít ý thức trong hành động để biến ước mong thành hiện thực. Tôi từng hỏi nhiều bạn sinh viên: giả sử trong một ngày, có năm công việc bạn đã làm có phục vụ gì cho mơ ước của mình không, thì tất cả đều "xin thưa" là... Không, hoặc chưa biết, chưa nghĩ tới. Vậy là sự đã rõ, người xin việc cần phải hiểu nhà tuyển dụng cần gì ở họ".

"Ông nhân viên" này trước khi làm "quan", từng có một thời ấu thơ gian khổ, phát tờ rơi, rửa bát ở nhà hàng, bồi bàn, nướng bánh mỳ, đứng chào khách ở nhà hàng Mc Donald's, gia sư... Rồi sau ra trường mới làm ở Quỹ Tiền tệ quốc tế, nhà băng HSBC, giảng viên đại học... Chính sự bươn chải từ cuộc sống đã tạo nên tính nhẫn nại (khi đi phát tờ rơi), học được tính cẩn thận (khi đi rửa bát), biết cách tôn trọng thời kì (khi đứng chào khách ở Mc Donald's) v.V. Cho nên, khi về làm Giám đốc viên chức ở đơn vị này, "ông viên chức" phát hiện sự thực nghiệt ngã. Không ít người mới ra trường một, hai năm đi làm đã "nhảy đầm" việc đến cả chục nơi. Những người như vậy ông đánh giá: thứ nhất là không giỏi nên bị đuổi; thứ hai tôi không tin họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức nếu họ có khả năng. Thậm chí không ít thủ khoa thường tự cho mình đặc ân, dành quá nhiều thời gian ở công ty cho công việc riêng, tranh thủ kiếm thêm ở bên ngoài. Trong khi những sinh viên tốt nghiệp loại khá, trung bình, biết mình chưa tốt nên đã dành toàn thời gian cho công ty, nỗ lực khẳng định bản thân và mang lại giá trị cho công ty.

Lý giải của "ông viên chức" canh chừng đơn giản, thậm chí có phần cực đoan. Nhưng ngẫm nghĩ kỹ đấy là "luật chơi" của việc tìm người, giỏi chuyên môn thì đành rằng nhưng phải có kỹ năng sống; là sự chuyên cần, chỉn chu trong công tác, trung thành tận tụy với nơi mình làm việc. Xin hãy coi đây là "thông điệp" nhắn gửi các thủ khoa khi đi xin việc làm: Ðừng tưởng tấm bằng giỏi đã là xong!

LINH NAM

Read More

Xây dựng hàng ngũ để thành công - HR Vietnameses

Xây dựng hàng ngũ để thành công

Các nhà quản lý hẳn đã “thuộc lòng” rằng sự năng động, tích cực của nhân viên trong một tập thể kết đoàn sẽ làm gia tăng đáng kể sức mạnh kinh doanh cho đơn vị, trong khi một tập thể lỉnh kỉnh với vô số mâu thuẫn chỉ làm các khó khăn ngày một nhiều hơn. Nhưng phải làm gì để xây dựng một tập thể luôn đồng sức đồng lòng, thì không phải nhà quản lý nào cũng biết.

Từ 5 nhân tố kết dính hiệu quả…

1. Loại hình tập thể. Tại công sở, có ba kiểu tập thể với các phương pháp gắn kết khác nhau:

- Tập thể thông thường (Fomal teams): Là những tập thể sử dụng quy tắc, thủ tục và hệ thống để hình thành nên mối hệ trọng giữa các thành viên, thí dụ như phòng ban, bộ phận…

- Tập thể theo vụ việc (Ad-hoc teams): Là những tập thể sử dụng các mục đích đặc biệt (lý do tồn tại của họ) để gắn kết các thành viên với nhau, chẳng hạn như tập thể dự án.

- Tập thể không chính thức (Informal teams): Là mạng lưới bạn bè, đồng nghiệp... Sẽ có thể chuyển thành sự viện trợ hữu hiệu khi cần thiết.

Nếu bạn muốn có một Tập thể thường ngày vững mạnh, hãy kết hợp thêm vào đó những đặc điểm tốt nhất của kiểu Tập thể vụ việc và Tập thể không chính thức.

2. Quy mô tập thể.

Không có một nguyên tắc bắt buộc nào về quy mô lý tưởng của một tập thể viên chức, ngoại trừ quan điểm cho rằng một tập thể tốt nhất là một tập thể có số lượng các thành viên là số lẻ. Nhiều chuyên gia   nhân sự   tin rằng lý tưởng nhất là một người giám sát nên chịu trách nhiệm cho một tập thể có 6 thành viên. Hay nhà nghiên cứu Meredith Belbin thì tranh luận rằng, để đảm bảo tất cả các vai trò và vị trí của một tập thể gắn kết, số lượng thành viên nên là 8 hay 9. Trong khi đó, người Nhật lại tìn rằng nhà lãnh đạo tập thể nên “trông coi” một tập thể từ 30 đến 100 người. Bên cạnh đó, khi quy mô quá lớn, tập thể sẽ phức tạp hơn trong vấn đề quản trị, tính đoàn kết hợp nhất trong quá trình thực hành mục tiêu kém đi và khả năng linh hoạt đối phó trước đổi thay cũng giảm nhiều.

3. Cấu trúc tập thể.

Một tập thể sẽ có tính gắn kết cao hơn khi được cấu trúc hợp lý hơn, song song mối giao thông giữa thành viên cũng gần gũi hơn. Một nghiên cứu của Sundstrom từ năm 1960 đã chỉ ra rằng, nếu cấu trúc của tập thể cho phép các thành viên làm việc cạnh nhau, tập thể đó sẽ đạt được năng suất cao hơn nhiều so với một tập thể được cấu trúc lỏng lẻo và ít xúc tiếp. Nghiên cứu này đã dẫn đến một sự đổi thay cơ bản trong cách cơ quan của nhiều cơ quan trong thập niên 1960, thí dụ nhà sinh sản xe hơi Volvo đã vận dụng những phương pháp mới và vẫn tiếp tục sản xuất xe hơi trong những tập thể tự quản lớn.

4. Sự tương đồng trong tập thể.

Những tập thể nào có các thành viên tương đối giống nhau sẽ có tính gắn kết cao hơn những tập thể được cấu thành từ các cá nhân khác nhau về sở thích, không hiểu biết về nhau hay quá khác biệt nhau. Sự tương đồng trong tập thể được viện trợ bởi:

- Thuộc tính công việc khiến mọi người phải thường xuyên tiếp xúc với nhau.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ.

- Một mối ràng buộc chung được tập thể thừa nhận.

- Sự quan tâm chia sẻ.

- Cùng được   đào tạo   trong tất cả các khóa chuyên môn hay những chương trình tập huấn xây dựng tập thể.

Nhiều cơ quan coi đây là nguyên tắc quan trọng khi   tuyển dụng   nhân sự mới.

5. Sự buộc ràng trong tập thể.

Khi có sự buộc ràng và nhiều điểm chung giữa các thành viên, tập thể sẽ trở thành gắn bó hơn. Mối quan hệ buộc ràng có thể là tuổi tác, giới tính, hôn nhân, kinh nghiệm, mối quan tâm bên ngoài, học vấn, năng lực hay ước mong.... Nghiên cứu 31 doanh nghiệp hàng đầu trong danh sách Fortune 500 cho thấy rằng sự gắn kết và năng suất công việc sẽ cao hơn rất nhiều, nếu tập thể có sự buộc ràng lớn về độ tuổi, khả năng và chức phận.

... Đến xây dựng một tập thể năng suất cao

Tập thể gắn kết của bạn mới chỉ là điều kiện cần, bởi có thể các viên chức chưa có được hiệu suất công tác như mong muốn khiến cơ quan không đạt được các mục đích chung. Do vậy, điều kiện đủ của một tập thể hiệu quả là có năng suất làm việc cao. Dưới đây là 5 bước giúp bạn xây dựng một tập thể năng suất cao với các nhân viên luôn hoàn thành tốt công việc đúng hạn định:

Bước 1: Thấu hiểu sứ mạng của bạn: năng suất công việc có thể sụt giảm chóng vánh chỉ bởi vì bạn không ở đúng vị trí bổn phận của mình. Hãy luôn nhớ rằng - đừng lãng phí tổn thời kì và tiền bạc vào những công tác vô nghĩa khi bạn đứng sai vị trí; bạn cần kiểm soát cuộc sống của mình, lãnh đạo chính bản thân và quản lý tập thể của bạn.

Bước 2: Biết khởi đầu từ đâu: Bạn là thành viên hay nhà lãnh đạo của nhiều tập thể tại nơi công sở. Hãy nghĩ xem tập thể nào làm việc tốt và bạn có thể dành sự quan hoài và lưu ý cho tập thể nào. Bạn có cần cải thiện tất cả các tập thể hay chỉ một tập thể? Hãy bắt đầu với những tập thể nhỏ và đầu tư công sức để cải thiện tập thể nào sẽ tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống và công tác của bạn. Và bạn hãy bền chí. Như mọi người vẫn nói, thành Rome không được xây dựng trong một hai ngày.

Bước 3: Nếu bạn không biết khúc mắc ở đâu, làm sao bạn có thể cải thiện?: Dù cho tập thể của bạn hình thành như thế nào, bạn cũng phải thường xuyên thu thập các ý kiến phản hồi về năng suất làm việc của tập thể. Trong mô hình xây dựng tập thể truyền thống “Forming, Storming, Norming and Performing” (Hình thành, Sóng gió, Quy chuẩn và Hành động), gian đoạn Sóng gió là thời khắc của những mâu thuẫn, tranh luận và bất mãn. Hãy hỏi các đối tác, khách hàng của tập thể xem họ nghĩ về tập thể của bạn như thế nào. Hãy hỏi các thành viên trong tập thể rằng họ nghĩ về bản thân họ như thế nào, như một khối gắn kết hòa đồng hay như một tập kết các cá nhân riêng lẻ. Điều quan trọng là bạn cần nỗ lực để nhận ra các điểm mạnh của tập thể, đàm luận về các khoảng trống trong quan hệ cá nhân và lên kế hoạch nối liền chúng.

Bước 4: Những nỗ lực đoàn luyện phù hợp sẽ xóa đi hành động kém hiệu quả: Các cầu thủ bóng đá dành 95% thời kì của họ để tập dượt cho những cuộc đấu lớn. Bạn và tập thể của bạn đang đầu tư bao nhiêu thời gian vào việc rèn luyện các kỹ năng cơ bản cùng ý thức làm việc tập thể? Thậm chí cả khi bạn chỉ có độc nhất 1 giờ trong các cuộc họp bàn, hãy lên kế hoạch ai sẽ làm việc gì và khi nào, điều này chỉ mất chưa đến 3% thời kì làm việc trong cả tuần của bạn. Sẽ không phải mất nhiều thời kì và tiền nong để xây dựng và duy trì một tập thể năng suất cao, nếu bạn đưa các cố gắng đó vào công việc hàng ngày.

Bước 5: Mũi khâu rút cuộc: Hãy tiếp tục. Mục đích của bạn là giúp tập thể làm việc một cách hiệu quả nhất và thiết lập một “Chế độ Duy trì tập thể”(Team-maintenance regime). Sau đó bạn hãy nghĩ đến các tập thể khác trong cuộc sống của bạn. Bạn có thể làm gì để xây dựng một tập thể hiệu suất cao từ một tập thể lỏng lẻo? Hành vi sẽ sản sinh ra hành vi, và một khi bạn chứng tỏ được rằng mình là một nhà lãnh đạo hay một thành viên trong tập thể có uy tín, bạn sẽ cảm thấy kinh ngạc thú vị khi thấy rằng việc cải thiện năng suất công việc thật dễ dàng biết bao.

Những tập thể gắn kết và hiệu suất cao không thiên nhiên hình thành – chúng là kết quả của những nghĩ suy, kế hoạch và hành động. Do vậy, bạn hãy kiên nhẫn đi từng bước một và hãy bắt đầu ngay từ bữa nay.

Quantri.Vn

Tham khảo từ Cộng đồng Blogger nhân sự - Hr Blogger Community: http://blognhansu.Com/

Read More

Không sửa Luật lao động, nhiều cơ quan sẽ phá sản? - HRM

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân công

Không sửa Luật lao động, nhiều cơ quan sẽ vỡ nợ?

Cho tạm bợ dừng việc thực hiện điều 36 của Bộ luật lao động để giảm nguy cơ vỡ nợ của đơn vị trước việc người lao động có thể lợi dụng quy định này, là đề nghị được ông Nguyễn Hồng Sơn yêu cầu tại Diễn đàn Kinh tế Mùa xuân 2015, vừa kết thúc chiều 22/4.

Là thương gia - đại biểu Quốc hội đương chức cũng là chủ tịch Hiệp hội cơ quan thủ đô, ông Sơn được mời phát biểu trong không khí thảo luận sôi nổi về việc tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh.

Hành động mà ông Sơn phải sử dụng đến cụm từ thiết tha, đó là sửa Luật lao động. Bởi theo quy định tại điều 36 thì kể cả khi người lao động đơn phương chấm dứt hiệp đồng cần lao, người sử dụng lao động cũng phải trả trợ cấp cần lao.

Điều này, theo ông Sơn là rất bất cập, đã dẫn đến nhiều doanh nghiệp có khả năng vỡ nợ.

Yêu cầu được vị đại biểu - thương buôn này đưa ra là sửa theo hướng như trước đây, tức thị chỉ khi người sử dụng đơn phương chấm dút giao kèo lao động thì mới phải trả trợ cấp cho người lao động.

Nếu tự bỏ việc thì lẽ ra người lao động còn phải bồi thường cho doanh nghiệp, ông Sơn nhấn mạnh.

Vẫn theo phân tích của thương lái này thì nếu người cần lao lợi dụng quy định tại điều 36 để xin nghỉ việc, được trợ cấp nghỉ việc và vẫn không ảnh hưởng đến chế độ hưu bổng thì sẽ thiệt hại cho Anh chị nước và đơn vị.

Đề nghị coi xét lại việc này, đầu tiên cho tạm thời dừng việc thực hiện điều 36 để công ty giảm nguy cơ phá sản, ông Sơn quyết liệt.

Cũng liên quan đến Bộ luật cần lao, đại biểu Sơn đề xuất cần xem lại quy định làm thêm không quá 200 giờ một năm. Bởi làm thêm giờ là mong muốn của người lao động là chính, còn người sử dụng lao động muốn người lao động làm thêm giờ không nhiều.

Ông Sơn cũng cho rằng việc giới hạn không quá 200 giờ không hẳn đã tạo điều kiện cho người cần lao có thời gian tái tạo sức lao động như giải thích của đơn vị quản trị nhà nước mà đẩy lao động phải đi làm thêm ở chỗ khác không đúng với chuyên môn của mình.

Như vậy quy định trên cũng chính là cản trở mong muốn được làm thêm để tăng thu nhập của người cần lao.

Mặt khác thì trên thực tiễn nhiều tổ chức, nhất là các đơn vị làm hàng xuất khẩu cũng không vận dụng dược cái này nên mặc dầu biết là vi phạm vẫn phải thỏa thuận với người cần lao, song lại thom thóp lo khi có doàn thanh tra kiểm tra thì sẽ có vấn đề.

Nhiều nước phát triển hơn Việt Nam vẫn cho phép làm thêm đến 600 giờ, bởi thế nên sửa luật theo hướng có thỏa thuận có nhu cầu làm thêm thì cho phép làm thêm quá 200 giờ, ông Sơn yêu cầu.

Bàn bạc lại những đề nghị của thương lái - đại biểu Nguyễn Hồng Sơn, Phó chủ nhiệm Ủy ban Về các vấn đề xã hội - công ty thẩm tra dự án Bộ luật lao động - ông Bùi Sỹ Lợi giảng giải, luật cũ có nhiều bất cập nên khi sửa luật điều 36 được thiết kế trên ý thức người cần lao đã có đóng góp cho doanh nghiệp thì khi chấm dứt hợp đồng người sử dụng cần trả lại công sức cho người lao động.

Về quy định làm thêm giờ, trước đây quy định tối đa không quá 300 giờ một năm đã gây ra ảnh hưởng hại ngược, năng suất cần lao không tăng lên. Nếu tăng thêm thời gian vô hình chung đã đẩy bớt người lao động ra khỏi doanh nghiệp.

Trong diễn đàn có nhiều đại biểu - doanh gia và có cả đại diện của Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội, song không có vị nào lên tiếng về vấn đề ông Sơn nêu và hồi âm của ông Lợi.

Ngoại giả, nói như ông Bùi Sỹ Lợi thì nếu Chính phủ muốn sửa điều nào ở Luật lao động xin cứ có tờ trình, và Quốc hội sẽ xem xét theo đúng quy trình.

Vneconomy.Vn

Read More

Thu hút tài năng khi tuyển dụng - Hr news

Thu hút hào kiệt khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   kiếm tìm   những nhà quản trị kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, tổng giám đốc của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản trị sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực thụ tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ chẳng thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề đích thực quan yếu khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công tác, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở nên một mẫu nhà quản lý lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân nhân kiệt.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn tượng

Có nhẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một cơ quan được xem là nổi trội và chắc chắn, khi các chính sách và quy trình của tổ chức luôn hợp lý, các phòng ban hoạt động nhịp nhàng, hiệu suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không bộc lộ được một viễn tượng nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh cơ quan và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hành điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn biểu thị nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề xuất các nhà quản lý khác trong cơ quan nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gụi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung nghĩ suy với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn ảnh của doanh nghiệp phải túc trực trong tâm não bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng kiểm tra lại để đảm rằng nó luôn vững bền với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân sự của bạn nên có những hành động rưa rứa như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về mai sau và viễn cảnh của đơn vị. Bạn hãy lôi kéo vào đây những viên chức then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm ham mê

Các viên chức của bạn muốn có một niềm say mê; trên thực tiễn, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi du ngoạn cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm ham của những thuyền trưởng nổi danh này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu bạt hiểm nguy.

Muốn xây dựng một hàng ngũ quản trị hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm ham về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm ham chính là một đặc tính quan yếu của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo nức tiếng trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm mê say với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm say mê luôn có liên quan lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về cảnh xa của công ty, hãy để niềm ham mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn san sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm mê say về viễn ảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại cảnh xa hay xếp đặt lại các chi tiết của viễn tượng để nó nối kết với niềm ham mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan yếu được đề ra ở doanh nghiệp của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? tỉ dụ, bạn có trò chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục tiêu giúp bạn có được một quyết định chính xác nhất không? có nhẽ bạn đang thực hành một phân tách quý giá. Hay bạn có xây dựng một lộ trình thời kì hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong tổ chức không?

Một đôi nhà quản trị luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, ban bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy tức tốc đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở nên một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (chóng vánh): chóng vánh nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tách có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (cẩn trọng): Hãy cẩn trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân sự tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hành để giúp bạn đưa ra quyết định chính xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản trị hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể khởi đầu bằng việc trao nghĩa vụ cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, ngoại giả bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, song song trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn tất vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy bổn phận sẽ không hữu ích gì nhiều. Đây là thời khắc để bạn giành được niềm tin của nhân sự khi biểu thị rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng trợ giúp họ. Bạn hãy điều chỉnh, đổi thay kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hí hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc nguy cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu trưng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở nên vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan yếu trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức kiểm tra phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ quát nhất và được thế giới bằng lòng trong nhiều năm qua là cách thức kiểm tra Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Bên cạnh đó còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn tuyển lựa - điều quan yếu là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và đánh giá thử xem bạn được kiểm tra ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản trị.

Sau đó, khi bạn thực hành xong công tác kiểm tra, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình ăn nhập với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một tẹo và thành thật với bản thân bạn. Thỉnh thoảng câu giải đáp trước hết luôn mang tính biện hộ. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các viên chức và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở nên một nhà quản trị vĩ đại, bước trước tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với nhân cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản trị vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở nên một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy cảnh xa và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn ảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm ham cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm mê say sẽ tạo ra sự nồng nhiệt trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên cổ vũ mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có nghĩa vụ với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên kiểm tra những tính cách của bản thân, cũng như liên tiếp cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Rốt cuộc, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản trị của mình, tức thị bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở nên một nhà lãnh đạo giỏi với xung vòng vo là những viên chức hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của công ty

Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong đơn vị thành một loại hình văn bản riêng và phổ thông đến mọi nhân sự như một phần của văn hóa cơ quan là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có thúc đẩy tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân công của một doanh nghiệp và là mối quan hoài hàng đầu của người lao động.

Người cần lao mong sự công bằng trong lương bổng chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài đơn vị)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt

Một hệ thống lương thuởng và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ ngày nay và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng cần lao, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các ích lợi mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả lương lậu và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho viên chức về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở kiên cố để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương bảo đảm được tính hợp lý, khách quan và xác thực thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề lương thuởng dựa trên 3 bình diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong đơn vị.

1. Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: liên tục rà soát lại các mức lương trong đơn vị của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân sự hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu căn bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.

3. Các nhân tố bên trong công ty

* Xác đinh đơn giá và quỹ lương bổng của doanh nghiệp: Xác định công ty cần phải chi bao lăm cho lương lậu và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

* Phản chiếu giá trị công tác: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho công ty.

* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các nhân tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ quát.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống kiểm tra kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương thuởng trong tổ chức

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế lương thuởng trong cơ quan và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ cơ quan sẽ xây dựng được một quy chế lương lậu theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức

Mục tiêu của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Bởi vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ đơn vị biên soạn thảo quy chế lương thuởng

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ đơn vị tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các nhân tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế lương lậu cho tổ chức mình.

Bước 3:Ban hành, ứng dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành vận dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy quan điểm của nhân sự. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề xuất mới.

Quantri.Vn

Read More