Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro

Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro

Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp.

Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ em, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp.

Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối mặt với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông tin, khảo sát kỹ lưỡng từ phía phương tiện thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi thường và truy tố trước pháp luật. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây sửng sốt dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la chi phí luật pháp. Hơn thế nữa, danh tiếng và vị thế cạnh tranh của công ty cũng đứng bên bờ vực thẳm.

Phát triển một chiến lược

Đứng trước những nguy cơ này, nhiều doanh nghiệp vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và trách nhiệm giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai lầm.

Điểm cốt yếu đối với các doanh nghiệp đó là phải xem xét cách thức giảm thiểu rủi ro bằng những biện pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hiện rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có liên quan tới việc sản xuất một sản phẩm. Một công ty cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng khía cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giải thích cho cho những lỗ hổng kiến thức.

Tạo dựng văn hoá tránh né rủi ro và trách nhiệm giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các nhân viên ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hiện một cuộc tập dượt dành cho các nhân viên, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hiện tương tự như vậy.

Suy nghĩ trước khi nói

Tình trạng tương đối phổ biến ở nhiều doanh nghiệp là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dài dòng dường như vô nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới luật pháp.

Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được lựa chọn một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích kiểm tra chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu lầm hoặc hiểu sai như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một ví dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để tăng cường khả năng phòng tránh rủi ro.

Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thử nghiệm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính khắc nghiệt và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc kiểm tra chéo hay không.

Cố gắng tạo dựng tính nhất quán trong các thông điệp

Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả sử tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các nguyên đơn tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.

Đây là một phần của quá trình đánh giá rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài công ty có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nại từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy tố trước pháp luật.

Các công cụ quản lý, đánh giá rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình suy nghĩ của người nhân viên một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, quan điểm đánh giá và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền tảng căn bản của công ty. Và trách nhiệm giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.

Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch

Chuyện riêng và chuyện chung nơi công sở

Van Brimmer, phóng viên của tờ Savannah Morning News đã phỏng vấn Alan Cavaiola, giáo sư Đại học Monmouth, đồng tác giả quyển sách Toxic Coworkers: How to Deal with Dysfunctional People on the Job (Đồng nghiệp độc hại: cách ứng xử với người rối loạn chức năng trong công việc) về nghiên cứu những việc riêng của nhân viên tác động đến công việc của họ.



Khảo sát thực hiện trên 567 nhân viên ở nhiều vị trí và ngành nghề khác nhau.

Những yếu tố nào từ đời sống cá nhân được thể hiện nhiều nhất ở nơi làm việc?

Từ những việc mới xảy ra đêm qua cho đến chuyện từ thơ ấu. Chúng tác động lên công việc của nhân viên, và công việc cũng tác động ngược lại lên cuộc sống riêng của nhân viên. Nếu chỉ nhấn mạnh tính chuyên nghiệp thì dễ làm mờ đi các góc nhìn về tình bạn, tình yêu, thú tiêu khiển và các quan tâm khác của cá nhân.

Những vấn đề cá nhân nào tiềm ẩn khả năng gây ra xung đột tại nơi làm việc?

Thường là chuyện tình cảm. Khi gặp rắc rối với người bạn đời hoặc người yêu, những cuộc chia tay hay sự thiếu chung thủy đã chiếm hết mọi năng lượng dẫn đến sự lơ đãng, giận dữ, thất vọng của con người khi vẫn phải đến nơi làm việc, và khó tránh được xung đột.

Nghiên cứu cho thấy nữ giới bộc lộ điều này nhiều hơn nam giới vì họ có xu hướng khó tách biệt các quan hệ cá nhân với các quan hệ trong công việc.

Có phải đôi khi sự phân biệt đối xử có thể củng cố các mối quan hệ ở nơi làm việc không?

Chắc chắn là vậy. Có những nhân viên luôn nhìn người sếp như hình ảnh người cha và làm việc mọi thứ để lấy lòng sếp. Sự thiếu phân biệt trong đối xử ấy có thể là một yếu tố tạo động lực cho họ. Còn đa số nhân viên lại nghĩ là mẫu nhân viên tốt là những ai thể hiện sự sáng tạo trong công việc. Khi phải quá phụ thuộc vào một mối quan hệ với cấp trên hoặc đồng nghiệp đôi lúc sẽ bị mất phương hướng nếu cấp trên hoặc đồng nghiệp thăng chức hoặc được điều chuyển đi nơi khác.

Người quản lý nên ứng xử ra sao với việc phân biệt đối xử sẽ dẫn tới sự không hài lòng và xung đột?

Cách tiếp cận tốt nhất là làm việc với từng cá nhân. Người quản lý nhận diện những gì cần có để nhân viên đó cảm thấy hài lòng và không nên né tránh họ. Phải biết đối diện và dò tìm cho ra nhu cầu của nhân viên ấy trước khi vấn đề của nhân viên ấy ảnh hưởng lên người khác.

Những tác động tiềm ẩn nào có thể có từ các nhân viên bất mãn đối với một tổ chức?

Hụt năng suất là thường thấy nhất, và không chỉ ở nhân viên đang bất mãn với công việc. Những ai thể hiện hoặc phát biểu tiêu cực về công ty sẽ làm hủy hoại tinh thần ở nơi họ làm việc.

Làm sao để cấp quản lý và nhà quản lý nhân sự nhận ra những dấu hiệu rõ ràng là đang có phân biệt đối xử?

Khi phỏng vấn, có thể nhận ra cách họ làm việc với những người khác. Kỹ năng và năng lực là quan trọng, nhưng cách làm việc với người khác và cách vượt qua nghịch cảnh ở nơi làm việc cũng quan trọng không kém. Hãy đặt họ vào vài tình huống giả định qua câu hỏi như: “Bạn sẽ làm gì nếu bạn không thuận với sếp?”, “Bạn xử sự ra sao với những thay đổi vào phút chót của một dự án?”.

Nghiên cứu cho thấy “người rất hiệu quả” thường thể hiện sự không hài lòng, do họ gắn bó quá mật thiết với công việc. Làm sao để cân bằng điều này?

Hãy dò tìm những động lực của những con người ấy. Có người chờ được thăng tiến; có người muốn làm việc tự chủ hơn; còn có những người lại muốn được tham gia nhiều hơn nữa. Hãy nhận ra điều nhân viên đang chờ đợi, đừng ngại nói với họ là họ đã làm việc cật lực và giờ đây bạn muốn họ lấy lại sự tươi tắn bằng cách nghỉ ngơi đôi ngày. Nghiên cứu cho thấy với người nghiện công việc thì càng làm việc kéo dài hiệu quả sẽ càng giảm. Người quản lý năng động cần nhìn ra những điều ấy để giúp tái lập cân bằng.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn