Thu hút tài năng khi tuyển dụng - Hr news

Thu hút hào kiệt khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   kiếm tìm   những nhà quản trị kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, tổng giám đốc của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản trị sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực thụ tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ chẳng thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề đích thực quan yếu khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công tác, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở nên một mẫu nhà quản lý lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân nhân kiệt.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn tượng

Có nhẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một cơ quan được xem là nổi trội và chắc chắn, khi các chính sách và quy trình của tổ chức luôn hợp lý, các phòng ban hoạt động nhịp nhàng, hiệu suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không bộc lộ được một viễn tượng nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh cơ quan và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hành điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn biểu thị nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề xuất các nhà quản lý khác trong cơ quan nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gụi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung nghĩ suy với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn ảnh của doanh nghiệp phải túc trực trong tâm não bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng kiểm tra lại để đảm rằng nó luôn vững bền với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân sự của bạn nên có những hành động rưa rứa như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về mai sau và viễn cảnh của đơn vị. Bạn hãy lôi kéo vào đây những viên chức then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm ham mê

Các viên chức của bạn muốn có một niềm say mê; trên thực tiễn, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi du ngoạn cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm ham của những thuyền trưởng nổi danh này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu bạt hiểm nguy.

Muốn xây dựng một hàng ngũ quản trị hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm ham về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm ham chính là một đặc tính quan yếu của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo nức tiếng trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm mê say với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm say mê luôn có liên quan lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về cảnh xa của công ty, hãy để niềm ham mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn san sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm mê say về viễn ảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại cảnh xa hay xếp đặt lại các chi tiết của viễn tượng để nó nối kết với niềm ham mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan yếu được đề ra ở doanh nghiệp của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? tỉ dụ, bạn có trò chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục tiêu giúp bạn có được một quyết định chính xác nhất không? có nhẽ bạn đang thực hành một phân tách quý giá. Hay bạn có xây dựng một lộ trình thời kì hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong tổ chức không?

Một đôi nhà quản trị luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, ban bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy tức tốc đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở nên một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (chóng vánh): chóng vánh nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tách có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (cẩn trọng): Hãy cẩn trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân sự tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hành để giúp bạn đưa ra quyết định chính xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản trị hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể khởi đầu bằng việc trao nghĩa vụ cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, ngoại giả bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, song song trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn tất vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy bổn phận sẽ không hữu ích gì nhiều. Đây là thời khắc để bạn giành được niềm tin của nhân sự khi biểu thị rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng trợ giúp họ. Bạn hãy điều chỉnh, đổi thay kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hí hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc nguy cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu trưng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở nên vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan yếu trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức kiểm tra phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ quát nhất và được thế giới bằng lòng trong nhiều năm qua là cách thức kiểm tra Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Bên cạnh đó còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn tuyển lựa - điều quan yếu là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và đánh giá thử xem bạn được kiểm tra ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản trị.

Sau đó, khi bạn thực hành xong công tác kiểm tra, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình ăn nhập với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một tẹo và thành thật với bản thân bạn. Thỉnh thoảng câu giải đáp trước hết luôn mang tính biện hộ. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các viên chức và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở nên một nhà quản trị vĩ đại, bước trước tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với nhân cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản trị vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở nên một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy cảnh xa và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn ảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm ham cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm mê say sẽ tạo ra sự nồng nhiệt trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên cổ vũ mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có nghĩa vụ với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên kiểm tra những tính cách của bản thân, cũng như liên tiếp cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Rốt cuộc, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản trị của mình, tức thị bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở nên một nhà lãnh đạo giỏi với xung vòng vo là những viên chức hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của công ty

Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong đơn vị thành một loại hình văn bản riêng và phổ thông đến mọi nhân sự như một phần của văn hóa cơ quan là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có thúc đẩy tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân công của một doanh nghiệp và là mối quan hoài hàng đầu của người lao động.

Người cần lao mong sự công bằng trong lương bổng chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài đơn vị)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt

Một hệ thống lương thuởng và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ ngày nay và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng cần lao, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các ích lợi mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả lương lậu và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho viên chức về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở kiên cố để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương bảo đảm được tính hợp lý, khách quan và xác thực thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề lương thuởng dựa trên 3 bình diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong đơn vị.

1. Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: liên tục rà soát lại các mức lương trong đơn vị của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân sự hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu căn bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.

3. Các nhân tố bên trong công ty

* Xác đinh đơn giá và quỹ lương bổng của doanh nghiệp: Xác định công ty cần phải chi bao lăm cho lương lậu và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

* Phản chiếu giá trị công tác: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho công ty.

* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các nhân tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ quát.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống kiểm tra kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương thuởng trong tổ chức

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế lương thuởng trong cơ quan và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ cơ quan sẽ xây dựng được một quy chế lương lậu theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức

Mục tiêu của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Bởi vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ đơn vị biên soạn thảo quy chế lương thuởng

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ đơn vị tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các nhân tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế lương lậu cho tổ chức mình.

Bước 3:Ban hành, ứng dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành vận dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy quan điểm của nhân sự. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề xuất mới.

Quantri.Vn

Read More

Sự cấp thiết của phân quyền - HR

Sự cấp thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối bổn phận phê duyệt chức năng của cơ quan và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản trị. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu nghĩa vụ những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Ích lợi của việc phân quyền:

Việc phân quyền hiện tại không còn nhằm chỉ là cắt cử công việc. Phân quyền hiện tại còn có nhiều mục đích. Những mục tiêu của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách nhân sự trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   viên chức   .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích viên chức làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao lợi quyền.
   Nói rõ đề nghị công tác, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công tác. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
   Kiểm tra, đào tạo và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ bổn phận không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều quan điểm về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết trách nhiệm. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu nghĩa vụ cao nhất tất cả hoạt động của công ty. Do đó bổn phận của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, xem xét tính hợp lý cũng như có định hướng đào tạo phù hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Sưu tầm: đơn xin mất việc bằng tiếng anh

Read More

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tế vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy lực.

Bà đã chỉ ra 4 thách thức và cách vượt qua chúng nếu rơi vào cảnh huống này:

Thách thức số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và ngược lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tại, mọi sự không trót lọt đến vậy. Hãy hình dung như bạn được dẫn qua một loạt các bộ phận, gặp gỡ với rất nhiều nhân viên cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng về về trong giai đoạn xúc tiếp trước nhất với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về hàng ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ ứng dụng nhất: thông qua các cuộc chuyện trò một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều thảo luận cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo nhân sự.

Thêm nữa, với cách sắp đặt trước các cuộc họp, cả viên chức và lãnh đạo đều có thời cơ chuẩn bị.

Nhà quản lý có thể gửi chương trình làm việc tới cho viên chức, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời gian lắng nghe mọi người.

Khi bạn càng ngày càng hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy đàm luận với họ dễ dàng hơn trong các hội thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: đàm đạo những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải sa thải họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản lý hướng dẫn bạn cách thức tiến hành bàn bạc.

Việc chỉ dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi xúc tiếp sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: đàm luận trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng viên chức cấp dưới trong công việc cụ thể, nhưng đa số thời gian còn lại, bạn phải là một người quản trị. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì cuộc họp, phân công công việc, thiết lập mục đích và khuyến khích tập thể viên chức đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản trị nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thách thức này không thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một biện pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thách thức số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân mật, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở giác độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao du công việc.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các viên chức của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chả hạn, nếu đơn vị đưa ra một chính sách mới trong buổi họp, ngay tức thì họ sẽ muốn biết tại sao lại triển khai chính sách đó, những ai sẽ chịu thúc đẩy chính sách này và người quản trị sẽ làm gì để giúp họ hoàn tất điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không trả lời được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ kiên cố sẽ lung lay. Bên cạnh đó, khi có sự chuẩn bị trước những thông báo giải đáp cần thiết, người quản trị sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thách thức số 4: Giải quyết tất cả những thách thức trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời gian dài.

Không ít người đã mất nhẫn nại, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy bền chí bám trụ. Tin mừng là theo thời kì, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân sự của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi chỉ dẫn và huấn luyện hàng ngũ của mình.

Theo DNSG

Read More

Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân sự - HR

Ứng dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các đề nghị về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn bây chừ, theo thời kì, hồ hết các ông chủ tổ chức đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ tương tác tới những tổ chức đang cố gắng để quản lý được các đề nghị về hào kiệt của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan yếu của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý tài năng.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc nghĩ suy về hào kiệt”. Theo thuyết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh cốt tử về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá mẫn cảm, mềm mại cùng với chút khả năng áp dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tại đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo âu về những vấn đề nảy sinh kiểu như các rối rắm tài chính của doanh nghiệp thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để kiểm tra được những viên chức mà bạn đã mất tiền và tổn phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập hợp vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các tổ chức cùng với việc quan tâm tới việc phát triển tài năng. Các đơn vị thi thoảng ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan yếu của vấn đề đó là nhiều đơn vị đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả thiết rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình chuẩn y các mô hình dự đoán và đồ mưu hoạch tĩnh, dù rằng thị trường toàn cầu là một môi trường ngày một ác liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giảng giải rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở thành thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”

Việc ngồi lặng trên kệ

- Cụm từ “quản lý hào kiệt” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là đồ mưu hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về căn bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta doanh nghiệp nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc nảy sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý thiên tài thường phát sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân kiệt lớn’ – và điều này được nói với lòng kiêu hãnh. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó nhường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tại, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về người tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về anh tài là mất nhiều phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân kiệt không chỉ ngồi im trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chuyên chú vào thiên tài và cách tốt nhất để tuấn kiệt rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi thời cơ. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ đi khỏi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tụ hội vào cho người đó.”

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có tương tác trực tiếp tới các những nỗ lực của các doanh nghiệp nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung nói quanh các yêu cầu về hào kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả thử một đơn vị dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Do vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai trái?’

- Bạn có thể mắc sai trái theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc kết nạp họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải gom nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu phí tổn đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai trái nhiều hơn so với cái khác.”

- Nếu các tổ chức khởi đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được phối hợp với các phí tổn, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ mỏ của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai trái. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục tiêu của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một đôi khoản nhường nhịn như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được vận dụng vào quản lý anh tài, định nghĩa đó có nghĩa thăng bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các phòng ban khác nhau trong một doanh nghiệp lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giảng giải rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì nhịn nhường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để xếp đặt được các vấn đề về tài năng theo các bộ phận.”

- Và như ông đã viết trong quyển sách của mình thì: “Theo tiếng nói của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không thích hợp’.” Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các tổ chức kết hợp những nỗ lực phát triển người tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác thúc đẩy tới nhân kiệt theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người duyệt những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng phòng ban chậm nhất.”

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người ưng chuẩn an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ chẳng thể chuyển di ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “doanh nghiệp không nên thực hành việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều tổ chức, kể cả những doanh nghiệp chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang trông chờ để chuyển từ chương trình tập huấn sang những vị trí vững bền hơn. Vậy vì sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích khởi đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là doanh nghiệp sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được tập huấn và quan yếu hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có tác động đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, công ty lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng chẳng thể có được bởi những người tại chức không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, đổi thay về thời kì bổ dụng hoặc một sự trù liệu lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không thăng bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc cắt cử công tác mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.”

Vỡ nợ thay vì bùng nổ

- Hiện tại nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý thiên tài như phản hồi 360 độ, các trọng điểm kiểm tra, sự luân chuyển công tác và đặc biệt là lập mưu hoạch thành công dài hạn đều trở thành phổ quát trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển vững bền ngay sau thế cục chiến thứ 2, và theo giám đốc trọng điểm về quản trị nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện thời đang phải chịu đựng đôi chút na ná như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giảng giải được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”

- Những năm 1970 đã là một thời khắc như vậy, khi đó các doanh nghiệp đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển anh tài mà cuối cùng cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng trông mong nền kinh tế bùng nổ mà thực tại thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã chẳng thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý người tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các công ty thải hồi một số lượng lớn những người cần lao, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người cần lao. Đó là khi mọi người khởi đầu phát minh lại những thực tại đã trở thành phổ quát trong những năm 1950.”

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các doanh nghiệp lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng khởi đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân viên chức và thường được chấm dứt bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày một có nhiều doanh nghiệp cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những người ở trong doanh nghiệp, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các đơn vị giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên bỗng dưng đổi thay và những người lao động đổi thay công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê cần lao dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường cần lao.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn tài năng nội tại.”, Và ông cũng chú ý rằng sự chọn lựa không chỉ giữa việc phát triển anh tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự chọn lựa tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán kiên cố chứng minh sai.

- Những đơn vị đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những đơn vị mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công tác rõ ràng như đối với những thực tại về phát triển người tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn tuấn kiệt phù hợp là đặc biệt quan yếu. Cappelli nói: “Các hãng tham mưu, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã khởi đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý người tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường cần lao cũng đã trở nên bao tay do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo nghĩ suy về việc quản lý anh tài theo các cách mới bởi nhu cầu người tài ở sơn hà này quá ác liệt, ông cho biết thêm.

‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý thiên tài tại một số doanh nghiệp bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm biểu lộ rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh tướng ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các nhân tố chả hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi nhà nước mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những tổ chức đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể phối hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án nói chung cho tổ chức.“

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được doanh nghiệp đồ mưu hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 viên chức năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các đề nghị, tổ chức đã phải tụ họp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sinh sản nhưng tuyệt nhiên không có ai từ nhiệm năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng công ty kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, ý thức làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Đổi thay lớn ở cả hai doanh nghiệp này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự kiểm tra tĩnh về việc bao lăm công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá hào kiệt. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản kiểm tra hào kiệt mà trong đó tính chính xác hầu như sẽ có vẻ hơi giả dối.’”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số tổ chức đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và bởi thế mà họ nhịn nhường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy tỉ dụ như Duke Power cho phép những người cần lao, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công tác với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với chí ít hai năm kinh nghiệm có thể kiếm tìm những vị trí khác trong tổ chức.

- Chubb “đã mở mang thị trường cần lao nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công tác và duyệt y giám sát ngay với những yêu cầu đối với đổi thay công tác trong tổ chức”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự hợp tác (với đối tác là người cần lao bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông báo có tác động tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông báo năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tình nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó đơn vị đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những doanh nghiệp phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người cần lao chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào đơn vị trong vòng năm năm sau khi họ rời đi khỏi đơn vị (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công tác mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng thực và lệ chi phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại vững chắc, cũng như đưa ra sự tầm nã cập vào các chương trình sự nghiệp tổ chức và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người cần lao “ở trên móc” cùng với tổ chức đến mức họ có thể chóng vánh hòa nhập lại với công tác nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người cần lao sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê cần lao nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng chia sẻ được các phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều tổ chức vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhậm, điều đó khiến các cá người thương nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn đề nghị rằng các ứng viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công tác, thì đều hoàn toàn được tình nguyện đối với tổ chức.”

Bán những ý tưởng cũ như những định nghĩa mới

- Ngoại giả, đối với đa số bộ phận, các đơn vị vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý tài năng hiệu quả hơn. Đây là thực thụ là điều khôn xiết đặc biệt đối với những doanh nghiệp lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần đông được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người cần lao tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối thích hợp với cái mà tôi biểu thị đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục tiêu của việc có được những hiểu biết thấu đáo về hào kiệt. IBM không còn bảo đảm cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hành một số công tác bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”

- Cho nên mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị thải hồi trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tại đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các đơn vị không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”

- Một phương pháp mới đối với quả trị tuấn kiệt là cấp thiết vì hai lý do quan yếu mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các doanh nghiệp không được phát triển tuấn kiệt theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các đơn vị đều đang không hoạch định nhân kiệt, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người cần lao ăn lận, cho nên mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời kì để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ vững bền để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chả hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các đơn vị trong ngành kinh doanh khí giới phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và nghĩa vụ phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn đổi thay sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê cần lao phải thích nghi được với thực tiễn đó.”

Quantri.Vn

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng phù hợp gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải tiêu pha nhiều hơn cho việc đi lại (phần lớn người dân Việt Nam đi dụng cụ cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là nhân tố đầu vào quan trọng của hồ hết các ngành kinh tế, nhất là vận vận chuyển. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có tức là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu dùng. Điều này khiến sức mua sút giảm. Cầu ít thì hẳn nhiên cung (sinh sản) cũng phải cắt giảm cho phù hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân khái quát giảm tiêu xài đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sinh sản, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sinh sản, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu thụ tăng tiêu pha bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có nghĩa là thu nhập tăng lên.

Đã đành, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của đất nước bị thúc đẩy vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 cỗ ván). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi cỗ ván dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/quan tài, nay còn 55USD/áo quan, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, tức thị thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như ngay tức khắc nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tiếp từ đầu năm thì công ty kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập khẩu xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra ích lợi lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sinh sản và người tiêu dùng đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi tầng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là thời cơ để phát triển sản xuất, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc ăn xài, giám sát chặt chẽ việc ăn xài. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu thụ, từ đó kích cầu sinh sản, thu thuế từ sinh sản mới là nguồn thu vững bền của quốc gia.

Thanh Hiền

Read More

Sếp Google tiết lậu bí quyết xin việc thành công

Sếp Google tiết lậu bí quyết ứng tuyển thành công

Lãnh đạo bộ phận nhân sự của Google có bài "Làm thế nào để có một giấy tờ xin việc ấn tượng", trong đó tiết lậu "công thức thành công" cho các ứng viên đang kiếm tìm việc làm.

Reinhold Niebuhr đã viết một lời cầu nguyện nức tiếng mà chắc nhiều người đã từng nghe: "Xin ban cho tôi sự thư thái để chấp nhận những điều tôi chẳng thể thay đổi, quả cảm để thay đổi những điều tôi có thể, và sự khôn ngoan để nhận mặt được sự khác biệt". Nhưng, những điều này thì thúc đẩy gì đến chuyện tìm việc? Hãy xem Reinhold Niebuhr chia sẻ:

"Có đầy rẫy bất công trong quá trình tìm kiếm việc làm. Là một ứng cử viên, bạn chẳng thể kiểm soát chuyện một đơn vị đòi hỏi bạn phải có visa làm việc trước khi được nhận, một gã con ông cháu cha nào đó cản đường bạn đến công tác mong ước của mình, người phỏng vấn thì bẩm tính cá nhân hoặc vô tình đoạt mất cơ hội của bạn. Tôi sẽ viết về những chuyện này sau.

Hiện giờ, tôi muốn tụ họp vào yếu tố quan yếu nhất khi tìm việc là sơ yếu lý lịch của bạn. Mục đích độc nhất của một sơ yếu lý lịch là giúp bạn vượt qua vòng chắt lọc trước nhất để có được một cuộc phỏng vấn.

Nếu bạn đã làm một giấy tờ ngắn gọn, không mắc lỗi, dễ đọc và chân thực, thì bạn đã làm tốt hơn một nửa số người tìm việc. Nhưng làm thế nào để những thành quả của bạn nổi bật? Có một công thức đơn giản. Mỗi thành tích của bạn nên được miêu tả như sau:
Đạt được [x] được đánh giá bằng [y] nhờ làm những việc [z]

Nói cách khác, hãy bắt đầu với một động từ chủ động, đo lường cụ thể những gì bạn làm được, cung cấp cơ sở để so sánh và thông báo chi tiết những gì bạn đã làm để đạt được mục đích. Hãy xem xét hai miêu tả sau đây cho cùng một công việc, và tự hỏi xem cái nào tốt hơn:

1. Nghiên cứu năng lực tài chính doanh nghiệp và đưa ra lời khuyên đầu tư.

2. Cải thiện hiệu suất danh mục đầu tư 12% (1,2 triệu đôla) trong một năm nhờ tính toán lại phí tổn vốn ở các thị trường thông tin nghèo nàn, và kiểm tra lại danh mục đầu tư dựa trên kết quả định giá.

Việc bổ sung thông tin "cải thiện 12%" khiến lời khẳng định của bạn mạnh mẽ hơn. Thêm thông tin "1,2 triệu đôla" giải đáp câu hỏi của người đọc về việc liệu 12% là con số lớn hay nhỏ.



Nếu bạn cải thiện kết quả đầu tư 12%, nhưng giá trị chỉ là 100.000 đến 112.000 đôla thì cũng chẳng có gì ấn tượng. Nhưng kiếm được 1,2 triệu đô cho danh mục đầu tư giá trị 10 triệu USD là rất lớn. Giải thích cách bạn làm sẽ tăng thêm uy tín và giúp nhà phỏng vấn hiểu sâu dung nhan hơn về khả năng của bạn. Một đôi thí dụ lấy cảm hứng từ những hồ sơ thực tại tôi đã đọc sẽ giúp bạn hiểu rõ điều tôi muốn nói.

Trong tỉ dụ sau, dòng biểu lộ trước nhất là kiểu tiêu biểu: không tệ nhưng không có gì nổi trội. Dòng thứ hai là một phiên bản được biểu thị tốt hơn của một thành quả rưa rứa (từ một sơ yếu lý lịch khác). Dòng thứ ba là nội dung tôi yêu cầu thêm vào (đã được in nghiêng).
Sinh viên đại học từng lãnh đạo hội nữ sinh

• Quản lý ngân sách hội nữ sinh.

• Quản lý ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư vốn nhàn rỗi vào các quỹ có hiệu suất cao ăn nhập.

• Quản lý ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư 10.000 đô la tiền nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao phù hợp và thu lợi nhuận 5% trong năm nay.
Sinh viên đại học từng tham gia vào một chương trình lãnh đạo

• Thành viên của chương trình lãnh đạo X.

• Được chọn là một trong 230 thành viên tham gia chương trình phát triển chuyên môn dành riêng cho các nhân tài đạt thành tích cao trong 18 tháng.

• Được chọn là một trong 230 người trên toàn quốc tham gia chương trình phát triển chuyên môn 18 tháng dành riêng cho các nhân kiệt có tiềm năng lãnh đạo, khả năng đóng góp cho chương trình và thành tích học tập tốt.
Ngành tài chính hoặc tham vấn chuyên nghiệp

• Chịu trách nhiệm về đàm phán giao kèo với XYZ.

• Thương thảo giảm phí tổn 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hiện tương trợ sau giao hàng.

• Thương thảo giảm chi phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hành hỗ trợ sau giao hàng bằng cách tổ chức một cuộc đấu giá trực tuyến với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp.
Tương trợ bán hàng

• Đạt được chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm về số lượng, doanh thu, phí tổn bán hàng và thương hiệu.

• Đóng góp vào mức tăng 21% doanh thu quảng cáo của nhóm nhờ đạt được 158% mục tiêu liên lạc với khách hàng (80 địa chỉ liên lạc mỗi tuần) và 192% độ tương tác với mục đích (dành 20 phút cho mỗi khách hàng).
Người tìm việc với sơ yếu lý lịch dựa trên kỹ năng

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo. Thái độ thân thiện và hăng hái.

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo và thái độ hăng hái được chứng minh bằng giải thưởng nhân viên của tháng trong bốn tháng liên tiếp năm 2014.
Chuyên gia logistics

• Giảm phí bán hàng chiến lược: 5 năm kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các trung tâm phân phối XYZ và quản lý các nhà cung cấp.

• Tùng tiệm 30% phí tổn hậu cần bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng, giao hàng trễ, tồn kho dôi thừa của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài.

• Tằn tiện 30% chi phí hậu cần (900.000 đôla) bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng (-8%), giao hàng trễ (-7 %), tồn kho dôi thừa (-5%) của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài (-10%).
Giám đốc tiếp thị

• Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị cho đơn vị XYZ. Phân tách chiến lược giá của XYZ so với đối thủ cạnh tranh.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hiện chiến lược lăng xê toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hiện chiến lược lăng xê toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ và cải thiện doanh số bán hàng 18% (X triệu đô la).

Đo lường cụ thể công việc của mình có vẻ khó, nhưng bạn luôn có thể chỉ ra những điểm nổi bật giúp bạn dị biệt so với những người khác.

Và thậm chí nếu bạn tự cảm thấy thành tích của mình dường như thường ấn tượng gì, thì nhà tuyển dụng sẽ vẫn chú ý đặc biệt đến cách bạn miêu tả thông báo.

Cung cấp dữ liệu sẽ giúp ích bạn rất nhiều. Làm cho dữ liệu có ý nghĩa phê duyệt so sánh sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa. Bạn chẳng thể kiểm soát những định kiến và sự chú ý của những ai xem giấy tờ của bạn. Bởi thế, bạn phải kiểm soát những gì nằm trong giấy tờ. Hãy vận dụng công thức ở trên và bạn sẽ thấy sự khác biệt.

Theo Phúc An/ thương gia Sài Gòn

Đãi ngộ nhân viên cũng cần toan tính

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan yếu nhất đối với người đi làm mướn và cũng là mối bận lòng hàng đầu đối với các công ty. Một trong những loại kêu ca thường gặp nhất từ người cần lao chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của doanh nghiệp. Với nhân cách nhà lãnh đạo đơn vị, bạn đối mặt với vấn đề ấy ra sao?



Thay vì chỉ hội tụ vào những ích lợi mà nhân viên sẽ nhận được, bạn cần lưu ý cách quan tâm và kết nối với viên chức. Sau đây là năm bài học cơ bản giúp bạn thực hành nguyên tắc trên.

Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực thụ của nhân viên

hiện tại, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít công ty đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng gym, yoga cấp cao, BHYT tại bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngoài.

Ngoài ra, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập gym lại ở quá xa nhà viên chức, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất mực phải đi cùng với Anh chị.

Do đó, một nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cung ứng những ích lợi được tuyển lựa sao cho ăn nhập với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.

Chả hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí tổn thường niên dùng vào việc mua sách để viên chức có thể tự chọn những đầu sách nâng cao tri thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ hè ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình viên chức ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương.

Tìm hiểu những điều viên chức muốn

Đây là một bước đi rất đơn giản nhưng lại khôn xiết cấp thiết nhằm bảo đảm công ty chọn lọc được và mang đến các ích lợi tốt nhất cho mọi người. Dù nhu cầu và nguyện vọng của viên chức đã được nắm bắt cẩn trọng, song việc cấp trên trực tiếp hỏi thăm cấp dưới khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và càng trân trọng những gì được cung cấp.

Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi

Tặng cho viên chức một kỳ nghỉ hoàn hảo hoặc một gói bảo hiểm sức khỏe đắt giá sẽ trở nên không mấy ý nghĩa nếu họ không thể hoặc không biết cách tận dụng trọn vẹn những gì được trao. Bộ phận nhân sự nên dành thời kì tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng bộ phận hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng sở thích để giải thích rõ những chọn lọc lợi ích mà nhân viên có thể đón nhận từ chính sách ưu đãi của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, đơn vị sẽ xem xét kế hoạch BHXH của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại công ty, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp viên chức nhận thức rõ hơn về các giá trị mà tổ chức mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của đơn vị.

Để viên chức tham dự vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ

chọn lựa gói phúc lợi thích hợp nhất để phân phát đến viên chức là một quyết định rất phức tạp, đặc biệt tại các tập đoàn lớn, nơi viên chức luôn đón nhận cùng lúc rất nhiều chính sách đãi ngộ. Ngoài ra, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các nguyên tố gắn liền với các ích lợi nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.

Chính lý do ấy khiến đa số viên chức tỏ ra không tán thành hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vẳng. Vậy nên, giới lãnh đạo tổ chức cần có bổn phận bộc lộ và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các ích lợi dành cho viên chức, giảng giải cặn kẽ từng con số, những tuyển lựa mà viên chức có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao đơn vị lại cung cấp các lợi quyền ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ kiểm tra cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn ăn nhập với họ.

Lắng tai ý kiến của viên chức

hồ hết các đơn vị đều cho rằng lợi quyền của nhân viên phải được cấp trên quyết định. Ngoại giả, trong một chừng đỗi nào đó, hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lọc những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất với từng người.

Có thể những gì công ty đãi ngộ cho nhân viên của mình hoàn toàn tương đồng với chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh, song tổ chức có thể tăng cường giá trị “đầu tư” vào nguồn nhân lực bằng cách lắng tai nhu cầu của họ, cho phép họ tham gia và ủng hộ các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi.

Theo nhà buôn Sài gòn

Read More

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014 - Hr Froum

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm nhân sự thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc công bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ tác động đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân lực của hãng ở nhiều bộ phận khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hành kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng đồng thời cũng biểu lộ sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị ảnh hưởng và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân viên Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp thôi việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã thải hồi khoảng 13.000 nhân viên trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 nhân sự còn lại sẽ được thực hành khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hầu hết viên chức bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc phòng ban Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là công ty mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella phụ trách vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể nhân viên Microsoft về kế hoạch cắt giảm nhân sự, Nadella đã viết rằng “chiến lược kết liên với phòng ban Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ liên quan đến khoảng 12.500 nhân sự, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số viên chức Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giảng giải rằng, việc cắt giảm nhân sự Nokia như là một dấu hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian khó khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella chung cục có thể chấm dứt bằng cách thoái vốn của doanh nghiệp Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời gian thực hiện các đợt thải hồi tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời kì dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự định hồ hết các vị trí sẽ bị cho mất việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn thành vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Ngoại giả, thông báo không chắc chắn về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ đi khỏi tiếp theo được cho là không tốt cho ý thức viên chức. Bên cạnh đó, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan hoài của các khách hàng doanh nghiệp lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ đổi thay lớn. Hãng này có chiến lược cốt tử là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính phí tổn thông qua đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn

Sưu tầm: đơn xin mất việc trong cơ quan quốc gia

Read More

Nên hay không chuyện ái tình văn phòng - Human Resources

Nên hay không chuyện tình yêu văn phòng

Chuyện ái tình giữa sếp và nhân viên cấp dưới, đâu là gianh giới đạo đức giữa một mối quan hệ dựa vào tình cảm và sự quyến rũ đôi bên, và một mối quan hệ cưỡng ép khi cấp trên có quyền lực? Liệu sếp là nam và viên chức là nữ thì có khác gì trong trường hợp trái lại hay không?

Nếu đó là một mối quan hệ ép buộc hay bị "ép tình" thì vững chắc là vi phạm chính sách của doanh nghiệp đó và rủi ro đối với công ty này chính là một vụ thưa kiện về quậy phá dục tình.

Bên cạnh đó thậm chí ngay cả khi các nhân viên cặp kè với nhau tình nguyện, người có chức phận cao hơn sẽ vẫn có một số quyền lực nhất mực, theo Hilary Pearl, người đang làm việc cho Pearl Associates LLC, một hãng tham mưu về tổ chức và tập huấn nhân viên đặt tại Old Greenwich, Connecticut, ở Hoa Kỳ.

Và điều đó có thể không chỉ tương tác tiêu cực tới hai người trong cuộc mặc cả các đồng nghiệp khác của họ. Bà Pearl kể về chuyện một nữ viên chức có sếp là nam và ông sếp này đã phải lòng với chính một người cấp dưới của nữ nhân viên này.

Tất nhiên là nữ viên chức này phát hiện ra về quan hệ giữa họ bất chấp hai người này cố giữ bí hiểm. Rồi cô ta đã lo lắng về việc làm thế nào để đối xử với người cấp dưới của mình, nay là tình nhân của sếp mình.

“Cô ấy thấy có vẻ như là sếp mình đã ưu ái của cho nhân viên cấp dưới đó khi nhận xét về chất lượng công việc,” bà Pearl nói. Tất cả màn kịch này khiến cô bị lơi là công việc của mình, đó là chưa kể khả năng đơn vị này sẽ bị đối diện một vụ kiện phân biệt đối xử vì hành vi của người sếp.

Điều tồi tệ hơn là sẽ ra sao nếu mối tình này tan vỡ? bà Pearl viết.

Dù rằng bà Pearl nói rằng nam nữ không đổi thay các chủ đề đạo đức trong chuyện tình cảm văn phòng thì bà cảnh báo rằng phụ nữ có thể sẽ mất mát nhiều hơn.



“Cho dù vị trí là nhân viên cấp cao hay thấp, người đàn bà sẽ tạo ra thêm một rào cản nữa trong công việc và quàng vào mình thêm rủi ro làm hình ảnh cá nhân bị ảnh hưởng và cũng làm tổn hại tới triển vẳng thăng tiến cũng như độ an toàn cho công việc của mình,” bà Pearl nói.

Như vậy có công bằng không? Không, nhưng đó là thực thực tiễn.

Vậy người ta làm thế nào để đối phó với những vấn đề này? Lời khuyên tốt nhất là nên tránh. Hãy cố gắng đừng để phải lòng những người mà mình làm việc trực tiếp.

Nếu đã chót phải lòng ai đó rồi thì hãy nghiêm chỉnh cân nhắc việc chuyển sang một bộ phận khác hoặc thậm chí chuyển hẳn sang một doanh nghiệp khác. Nếu không thì bạn đối diện khả năng không chỉ làm tổn hại tới chính nghề nghiệp của mình mà còn làm liên quan cả tới công tác của những người khác tại nơi làm việc.

“Hãn hữu khi chuyện tình ái văn phòng lại chỉ tương tác tới hai người trong cuộc — nó ảnh hưởng tới các đồng nghiệp khác, tới bộ phận nơi mình làm, và thúc đẩy tới cả đơn vị, đặc biệt là trong trường hợp cặp tình duyên văn phòng này lại là hai người báo cáo trực tiếp công tác cho nhau” bà Pearl nói.

Và nếu bạn mắc vào một mối quan hệ ép buộc với sếp của mình, thì đó là lúc phòng quản lý nhân sự nên tham dự vào. Hầu hết các tổ chức đều có chính sách bảo ‎về nhân viên trước việc bị sếp trả nủa nếu không làm cho sếp vui. Thậm chí có nhiều doanh nghiệp nghiêm cấm người trong cùng văn phòng có quan hệ tình cảm.

"Nếu có một chính sách cấm những mối quan hệ trong đó hai người thuộc hàng báo cáo trực tiếp cho nhau, thì những nhân viên dính vào chuyện ái tình đã vi phạm hợp đồng và những qui định đạo đức mà họ đã ký ‎với công ty theo đó họ phải cư xử một cách có bổn phận, có sự tôn trọng và chân thực cao, xứng với những chuẩn mực mà đơn vị đưa ra," bà Pearl nói.

Chana là phóng viên tại New York City, viết về kinh doanh, tài chính và môi trường làm việc. Bà đã viết cho The Wall Street Journal và làm việc hơn 10 năm cho tập san Forbes.

Bbc.Co.Uk

Đa dạng phương thức tuyển dụng

tập huấn hàng ngũ sẵn có, ứng dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách công ty tìm người hiệu quả

thiên hướng tuyển dụng, phương pháp sử dụng và phát triển, cách thức tiếp cận ứng cử viên là những vấn đề được các đại biểu quan hoài hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng cử viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) công ty mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trọng tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).

Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng

Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện tổ chức PepsiCo Việt Nam, cho biết phòng ban nhân sự của doanh nghiệp thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang ứng dụng là liên tưởng với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Ngoại giả, cần lao do CN làm việc tại tổ chức (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người ăn nhập”. Ngoài ra, phòng ban nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.



Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự công ty Chaeffler Việt Nam, vận dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ biến. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng cử viên phù hợp. Không chỉ thế, việc cộng tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn phòng ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh tổ chức.

Chú trọng người tìm việc tiềm năng

Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người xin việc, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự khó nhọc. Nhân viên nhân sự một doanh nghiệp đóng tàu san sẻ nhiều vị trí quản lý của đơn vị mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả đề nghị của DN.

Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, tổng giám đốc đơn vị Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, thích hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng người tìm việc và từ bỏ lề thói tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển người tìm việc xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông báo.

Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với cảnh huống này, bà quyết định bỏ một vài đề nghị để giảm sức ép cho ứng viên; song song, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công tác, tạo thời cơ cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều quan điểm cho rằng DN không nên tuyển người từ doanh nghiệp đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một đơn vị đối thủ khác.

Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld

Read More

Khuynh hướng quản trị nhân sự trong kỷ nguyên mới - Hr Blog

Sưu tầm:  kinh nghiem tim viec

Thiên hướng quản trị   nhân sự   trong kỷ nguyên mới

Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường kinh doanh trong tương lai là khôn xiết cần thiết đối với các doanh gia. Những đổi thay trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân công cũng là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo đơn vị cần quan hoài. Dưới đây là năm thiên hướng quản trị nguồn lực trên thế giới trong năm 2011 dành cho các doanh nhân tham khảo.

1. Tăng cường ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở thành phổ thông. Dù cho tổ chức đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại sáng dạ, máy tính xách tay như iPad của Apple càng ngày càng tăng lên.

Công nghệ cho phép các viên chức trong một tổ chức có thể giao thông và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những ranh con giới truyền thống trong nội bộ tổ chức và trên thế giới.

Nhiều doanh nghiệp thí nghiệm các hình thức doanh nghiệp nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn.

Tổ chức đang vận dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin cần thiết để điều hành công ty hiệu quả hơn không?

Đơn vị có xác định được đâu là những thông báo quan yếu quyết định đến sự thành công của mình và cách san sẻ những thông báo này không?

Hiện thời, có không ít tổ chức đang vận dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông báo cơ bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực.

Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để áp dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

2. Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở thành lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang xảy ra ở một nhà nước có liên quan rất lớn đến quốc gia khác.

Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng đỉnh để bàn về các ích lợi và chiến lược chung.

Các tổ chức nay cũng có thể trao đổi xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các đơn vị nhỏ hơn cũng có thời cơ để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.

Làm thế nào để tổ chức xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham dự vào xu hướng phát triển nói trên? Liệu doanh nghiệp sẽ có thể thâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn vật liệu và lao động với phí tổn thấp hơn?

Nếu tổ chức đang đi tìm khách hàng mới, các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo tổ chức nghĩ suy về các chiến lược hướng đến việc giúp đơn vị tham dự vào thị trường toàn cầu.

Làm thế nào để công ty lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân công, các đơn vị có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công tác mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ tin học và Internet tương trợ làm việc từ xa.

Hiển nhiên, cần phải coi xét nhiều nguyên tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ đương đại đang tạo ra một thời cơ rất lớn để các công ty đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực.

3. Chi cho phúc lợi của viên chức sẽ gia tăng

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về cần lao và công đoàn, quyền lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép phí tổn đối với doanh nghiệp. Kết quả là nhiều đơn vị phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt tổn phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm.

Cũng có một số doanh nghiệp sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một dụng cụ để thu hút thiên tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan yếu là các doanh nghiệp cần phải bám sát chiến lược kinh doanh khái quát của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.

4. Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt

Môi trường làm việc trong ngày mai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có khuynh hướng đặt ra nhiều đề nghị và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp, trong đó có đề xuất ứng dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể thăng bằng giữa công tác và cuộc sống.

Trừ những công tác đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian nhất quyết, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các đơn vị nên nghĩ về các giải pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Cho phép viên chức làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, do vậy các doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Ngoại giả, khuynh hướng chung là các tổ chức vận dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế
hơn trong việc thu hút thiên tài.

5. Những đổi thay về nhân khẩu học

Những đổi thay này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở thành một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một công ty, từ viên chức đến các nhà quản lý cấp cao. Thêm vào đó, phụ nữ ngày một giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.

Bên cạnh các thay đổi về sắc đẹp tộc và nam nữ trong lực lượng cần lao, tuổi tác cũng là một yếu tố tương tác đến việc hoạch định nhân sự của không ít đơn vị.

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.

Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một yếu tố quan trọng và cấp thiết.

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán cần lao lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều cần lao trẻ hơn.

Những đổi thay về nhân khẩu học khiến cho các nhà   quản trị nhân sự   cần phải nghĩ đến các biện pháp thay thế,   huấn luyện   , tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc đẹp tộc và giới tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong ngày mai.

Quantri.Vn

Read More

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng? - Human Capital

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  Nhân sự   là nguồn lực lớn của công ty (DN). Do đó, việc khai khẩn tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý đơn vị. Thế nhưng, trong thực tiễn vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công tác chính của phòng quản trị nguồn nhân công, trong khi việc duy trì, kiểm tra, phát triển, cổ vũ và tạo điều kiện cho tài nguyên do sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần đông vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – tổng giám đốc doanh nghiệp Talentnet: “Trong một công ty, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công việc nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham dự vào việc lên kế hoạch   huấn luyện   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi viên chức… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các doanh nghiệp tham mưu nguồn nhân công, nhân sự là một trong những bộ phận chẳng thể thiếu trong một công ty DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… thực tại cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – viên chức một đơn vị sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao mất việc thì tổ chức chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân sự đã có những chính sách cổ vũ, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia bản vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ nhân sự. Bên cạnh đó, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết duyệt y các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan yếu trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng tai, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách thích hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các đơn vị dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Bởi thế, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công việc quản trị nhân sự, trái lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh anh quân – tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tham vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Bởi thế, trước tiên họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là yếu tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Cho nên, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở mang về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang thuộc tính điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (tức thị phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước nhất phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công việc nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả thông cảm và san sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một đề nghị cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải diễn tả sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chả hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công tác không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu thông đạt, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Ngoài ra, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một viên chức giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan sở quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, bảo đảm sự hài hòa, hợp nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên can dự và tập thể.

San sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan yếu để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về doanh nghiệp của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong ngày mai, ngày nay có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công việc nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một công ty, thành thử người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu đơn vị họ dưới giác độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính bởi thế mà hiện tại, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công tác phát triển tổ chức”.

Bài học thực tại

Tuy biết rằng con người là vốn quý của doanh nghiệp, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) san sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một hàng ngũ quản lý cấp trung và viên chức giỏi trong mọi công tác, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tiếp đưa ra các yêu sách về lợi quyền, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc bê trễ, mất thông báo và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết lợi quyền và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của đơn vị. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và chỉ dẫn công việc rõ rang, thông báo được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và bởi vậy duy trì được tính hài hòa giữa các nhân tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành đơn vị đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các tổ chức này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc đổi thay tùy nhân thể”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập cảng san sớt kinh nghiệm: “Do quá kì vẳng vào nguồn nhân công mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng cần lao đã gần gụi, “nằm gai nếm mật” với tổ chức suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những viên chức rường cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Do vậy, trong quản trị nhân sự cần có lịch trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo trật tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, kiểm tra con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn

Read More

Sếp tồi hay nhân viên tệ? - Hr news

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

Tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực sự là có những nhân viên lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công việc của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp thích hợp nhất.

Vấn đề: Nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những khoảnh khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi nhân viên dường như không thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ phẫn nộ. Anh ta quá lười biếng và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: Có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công việc được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: Có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn chính xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang trò chuyện cởi mở với nhân viên và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn thành công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy xem xét đến năng lực quản lý thời gian của nhân viên.

Vấn đề: Nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân viên phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện tinh thần đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, vì vậy bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng

Nhân viên liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân viên có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì dĩ nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập trung hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: Công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân viên mới vào làm không thể ngay lập tức đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định trách nhiệm công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn loanh quanh với những việc đơn giản.

Bạn không thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân viên đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Sưu tầm: thư xin việc ấn tượng

Read More