Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng? - Human Capital

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  Nhân sự   là nguồn lực lớn của công ty (DN). Do đó, việc khai khẩn tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý đơn vị. Thế nhưng, trong thực tiễn vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công tác chính của phòng quản trị nguồn nhân công, trong khi việc duy trì, kiểm tra, phát triển, cổ vũ và tạo điều kiện cho tài nguyên do sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần đông vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – tổng giám đốc doanh nghiệp Talentnet: “Trong một công ty, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công việc nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham dự vào việc lên kế hoạch   huấn luyện   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi viên chức… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các doanh nghiệp tham mưu nguồn nhân công, nhân sự là một trong những bộ phận chẳng thể thiếu trong một công ty DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… thực tại cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – viên chức một đơn vị sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao mất việc thì tổ chức chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân sự đã có những chính sách cổ vũ, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia bản vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ nhân sự. Bên cạnh đó, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết duyệt y các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan yếu trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng tai, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách thích hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các đơn vị dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Bởi thế, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công việc quản trị nhân sự, trái lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh anh quân – tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tham vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Bởi thế, trước tiên họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là yếu tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Cho nên, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở mang về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang thuộc tính điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (tức thị phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước nhất phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công việc nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả thông cảm và san sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một đề nghị cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải diễn tả sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chả hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công tác không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu thông đạt, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Ngoài ra, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một viên chức giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan sở quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, bảo đảm sự hài hòa, hợp nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên can dự và tập thể.

San sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan yếu để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về doanh nghiệp của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong ngày mai, ngày nay có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công việc nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một công ty, thành thử người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu đơn vị họ dưới giác độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính bởi thế mà hiện tại, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công tác phát triển tổ chức”.

Bài học thực tại

Tuy biết rằng con người là vốn quý của doanh nghiệp, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) san sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một hàng ngũ quản lý cấp trung và viên chức giỏi trong mọi công tác, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tiếp đưa ra các yêu sách về lợi quyền, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc bê trễ, mất thông báo và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết lợi quyền và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của đơn vị. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và chỉ dẫn công việc rõ rang, thông báo được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và bởi vậy duy trì được tính hài hòa giữa các nhân tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành đơn vị đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các tổ chức này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc đổi thay tùy nhân thể”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập cảng san sớt kinh nghiệm: “Do quá kì vẳng vào nguồn nhân công mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng cần lao đã gần gụi, “nằm gai nếm mật” với tổ chức suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những viên chức rường cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Do vậy, trong quản trị nhân sự cần có lịch trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo trật tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, kiểm tra con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn