Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân sự - HR

Ứng dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các đề nghị về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn bây chừ, theo thời kì, hồ hết các ông chủ tổ chức đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ tương tác tới những tổ chức đang cố gắng để quản lý được các đề nghị về hào kiệt của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan yếu của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý tài năng.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc nghĩ suy về hào kiệt”. Theo thuyết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh cốt tử về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá mẫn cảm, mềm mại cùng với chút khả năng áp dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tại đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo âu về những vấn đề nảy sinh kiểu như các rối rắm tài chính của doanh nghiệp thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để kiểm tra được những viên chức mà bạn đã mất tiền và tổn phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập hợp vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các tổ chức cùng với việc quan tâm tới việc phát triển tài năng. Các đơn vị thi thoảng ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan yếu của vấn đề đó là nhiều đơn vị đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả thiết rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình chuẩn y các mô hình dự đoán và đồ mưu hoạch tĩnh, dù rằng thị trường toàn cầu là một môi trường ngày một ác liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giảng giải rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở thành thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”

Việc ngồi lặng trên kệ

- Cụm từ “quản lý hào kiệt” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là đồ mưu hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về căn bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta doanh nghiệp nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc nảy sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý thiên tài thường phát sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân kiệt lớn’ – và điều này được nói với lòng kiêu hãnh. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó nhường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tại, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về người tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về anh tài là mất nhiều phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân kiệt không chỉ ngồi im trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chuyên chú vào thiên tài và cách tốt nhất để tuấn kiệt rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi thời cơ. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ đi khỏi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tụ hội vào cho người đó.”

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có tương tác trực tiếp tới các những nỗ lực của các doanh nghiệp nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung nói quanh các yêu cầu về hào kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả thử một đơn vị dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Do vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai trái?’

- Bạn có thể mắc sai trái theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc kết nạp họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải gom nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu phí tổn đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai trái nhiều hơn so với cái khác.”

- Nếu các tổ chức khởi đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được phối hợp với các phí tổn, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ mỏ của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai trái. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục tiêu của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một đôi khoản nhường nhịn như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được vận dụng vào quản lý anh tài, định nghĩa đó có nghĩa thăng bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các phòng ban khác nhau trong một doanh nghiệp lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giảng giải rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì nhịn nhường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để xếp đặt được các vấn đề về tài năng theo các bộ phận.”

- Và như ông đã viết trong quyển sách của mình thì: “Theo tiếng nói của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không thích hợp’.” Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các tổ chức kết hợp những nỗ lực phát triển người tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác thúc đẩy tới nhân kiệt theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người duyệt những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng phòng ban chậm nhất.”

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người ưng chuẩn an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ chẳng thể chuyển di ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “doanh nghiệp không nên thực hành việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều tổ chức, kể cả những doanh nghiệp chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang trông chờ để chuyển từ chương trình tập huấn sang những vị trí vững bền hơn. Vậy vì sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích khởi đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là doanh nghiệp sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được tập huấn và quan yếu hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có tác động đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, công ty lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng chẳng thể có được bởi những người tại chức không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, đổi thay về thời kì bổ dụng hoặc một sự trù liệu lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không thăng bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc cắt cử công tác mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.”

Vỡ nợ thay vì bùng nổ

- Hiện tại nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý thiên tài như phản hồi 360 độ, các trọng điểm kiểm tra, sự luân chuyển công tác và đặc biệt là lập mưu hoạch thành công dài hạn đều trở thành phổ quát trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển vững bền ngay sau thế cục chiến thứ 2, và theo giám đốc trọng điểm về quản trị nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện thời đang phải chịu đựng đôi chút na ná như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giảng giải được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”

- Những năm 1970 đã là một thời khắc như vậy, khi đó các doanh nghiệp đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển anh tài mà cuối cùng cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng trông mong nền kinh tế bùng nổ mà thực tại thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã chẳng thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý người tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các công ty thải hồi một số lượng lớn những người cần lao, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người cần lao. Đó là khi mọi người khởi đầu phát minh lại những thực tại đã trở thành phổ quát trong những năm 1950.”

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các doanh nghiệp lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng khởi đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân viên chức và thường được chấm dứt bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày một có nhiều doanh nghiệp cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những người ở trong doanh nghiệp, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các đơn vị giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên bỗng dưng đổi thay và những người lao động đổi thay công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê cần lao dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường cần lao.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn tài năng nội tại.”, Và ông cũng chú ý rằng sự chọn lựa không chỉ giữa việc phát triển anh tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự chọn lựa tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán kiên cố chứng minh sai.

- Những đơn vị đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những đơn vị mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công tác rõ ràng như đối với những thực tại về phát triển người tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn tuấn kiệt phù hợp là đặc biệt quan yếu. Cappelli nói: “Các hãng tham mưu, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã khởi đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý người tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường cần lao cũng đã trở nên bao tay do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo nghĩ suy về việc quản lý anh tài theo các cách mới bởi nhu cầu người tài ở sơn hà này quá ác liệt, ông cho biết thêm.

‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý thiên tài tại một số doanh nghiệp bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm biểu lộ rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh tướng ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các nhân tố chả hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi nhà nước mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những tổ chức đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể phối hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án nói chung cho tổ chức.“

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được doanh nghiệp đồ mưu hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 viên chức năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các đề nghị, tổ chức đã phải tụ họp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sinh sản nhưng tuyệt nhiên không có ai từ nhiệm năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng công ty kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, ý thức làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Đổi thay lớn ở cả hai doanh nghiệp này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự kiểm tra tĩnh về việc bao lăm công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá hào kiệt. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản kiểm tra hào kiệt mà trong đó tính chính xác hầu như sẽ có vẻ hơi giả dối.’”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số tổ chức đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và bởi thế mà họ nhịn nhường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy tỉ dụ như Duke Power cho phép những người cần lao, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công tác với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với chí ít hai năm kinh nghiệm có thể kiếm tìm những vị trí khác trong tổ chức.

- Chubb “đã mở mang thị trường cần lao nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công tác và duyệt y giám sát ngay với những yêu cầu đối với đổi thay công tác trong tổ chức”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự hợp tác (với đối tác là người cần lao bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông báo có tác động tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông báo năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tình nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó đơn vị đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những doanh nghiệp phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người cần lao chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào đơn vị trong vòng năm năm sau khi họ rời đi khỏi đơn vị (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công tác mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng thực và lệ chi phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại vững chắc, cũng như đưa ra sự tầm nã cập vào các chương trình sự nghiệp tổ chức và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người cần lao “ở trên móc” cùng với tổ chức đến mức họ có thể chóng vánh hòa nhập lại với công tác nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người cần lao sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê cần lao nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng chia sẻ được các phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều tổ chức vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhậm, điều đó khiến các cá người thương nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn đề nghị rằng các ứng viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công tác, thì đều hoàn toàn được tình nguyện đối với tổ chức.”

Bán những ý tưởng cũ như những định nghĩa mới

- Ngoại giả, đối với đa số bộ phận, các đơn vị vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý tài năng hiệu quả hơn. Đây là thực thụ là điều khôn xiết đặc biệt đối với những doanh nghiệp lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần đông được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người cần lao tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối thích hợp với cái mà tôi biểu thị đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục tiêu của việc có được những hiểu biết thấu đáo về hào kiệt. IBM không còn bảo đảm cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hành một số công tác bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”

- Cho nên mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị thải hồi trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tại đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các đơn vị không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”

- Một phương pháp mới đối với quả trị tuấn kiệt là cấp thiết vì hai lý do quan yếu mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các doanh nghiệp không được phát triển tuấn kiệt theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các đơn vị đều đang không hoạch định nhân kiệt, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người cần lao ăn lận, cho nên mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời kì để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ vững bền để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chả hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các đơn vị trong ngành kinh doanh khí giới phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và nghĩa vụ phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn đổi thay sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê cần lao phải thích nghi được với thực tiễn đó.”

Quantri.Vn

Giá xăng dầu và Thu nhập

Nghe qua thì có vẻ như hai vấn đề này chẳng phù hợp gì với nhau nhưng thực ra nó gắn kết rất chặt chẽ. Nói vậy vì, nếu giá xăng dầu tăng thì người dân phải tiêu pha nhiều hơn cho việc đi lại (phần lớn người dân Việt Nam đi dụng cụ cá nhân); và giá hàng hóa cũng tăng theo bởi xăng dầu là nhân tố đầu vào quan trọng của hồ hết các ngành kinh tế, nhất là vận vận chuyển. Khi đã phải chi nhiều hơn mà thu nhập không tăng thì có tức là thu nhập của người dân giảm và họ phải thắt lưng buộc bụng trong tiêu dùng. Điều này khiến sức mua sút giảm. Cầu ít thì hẳn nhiên cung (sinh sản) cũng phải cắt giảm cho phù hợp.

Còn nếu giá xăng dầu giảm thì người dân khái quát giảm tiêu xài đối với việc đi lại, vậy là dôi ra một khoản dù lương không tăng hoặc tăng không đáng kể. Thêm nữa, giá xăng dầu giảm đồng nghĩa với đầu vào của sinh sản, lưu thông cũng giảm vì xăng dầu là nhiên liệu dùng làm chất đốt cho các loại động cơ đốt trong phục vụ sinh sản, lưu thông và sinh hoạt hàng ngày. Đầu vào giảm sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm. Là cơ sở để người tiêu thụ tăng tiêu pha bởi hàng hóa rẻ hơn, vẫn chừng ấy tiền nhưng mua được nhiều thứ hơn. Như vậy có nghĩa là thu nhập tăng lên.

Đã đành, khi giá dầu giảm thì nguồn thu của đất nước bị thúc đẩy vì hiện mỗi năm chúng ta xuất khẩu 14 triệu tấn dầu thô (1 tấn dầu tương đương 7 cỗ ván). Theo tính toán của Chính phủ, cứ mỗi cỗ ván dầu giảm 1USD là chúng ta giảm thu 1.000 tỷ đồng. Khi lập dự toán thu ngân sách, giá dầu là 100USD/quan tài, nay còn 55USD/áo quan, nghĩa là chúng ta giảm thu 45.000 tỷ đồng. Theo dự báo của nhiều chuyên gia, giá dầu có thể còn giảm sâu, tức thị thu ngân sách năm 2015 sẽ thiếu hụt lớn so với dự toán thu.

Việc điều hành xăng dầu theo cơ chế thị trường luôn được các bộ ngành khẳng định. Vậy nhưng, khi xăng dầu thế giới tăng, chúng ta tăng gần như ngay tức khắc nhưng khi giá dầu thế giới giảm, giảm sâu và liên tiếp từ đầu năm thì công ty kinh doanh giảm nhỏ giọt. Và gọi là để “giảm hụt thu ngân sách”, Bộ Tài chính đã ban hành thông tư tăng thuế nhập khẩu xăng dầu (xăng từ 18% tăng lên 27%, dầu diesel từ 14% tăng lên 23%, dầu hỏa từ 16% tăng lên 26%, dầu madut từ 15% tăng lên 24%).

Theo nhiều chuyên gia, việc giá dầu thế giới giảm tạo ra ích lợi lớn hơn cho nền kinh tế bởi nhà sinh sản và người tiêu dùng đều được lợi. Đây là một kiểu tăng lương cho mọi người, mọi tầng lớp xã hội chứ không chỉ có cán bộ nhà nước. Và đây là thời cơ để phát triển sản xuất, kinh doanh, tạo tiền đề cho nền kinh tế Việt Nam tăng tốc.

Vấn đề hụt thu có thể được giải quyết bằng nhiều giải pháp, đặc biệt là phải cơ cấu lại việc ăn xài, giám sát chặt chẽ việc ăn xài. Và với mọi người dân “được tăng lương” sẽ kích thích tiêu thụ, từ đó kích cầu sinh sản, thu thuế từ sinh sản mới là nguồn thu vững bền của quốc gia.

Thanh Hiền