20:17
Nguyen Hung Cuong
Chính sách viên chức -
SAVICO
Bước vào thời đoạn hội nhập và phát triển của tổ quốc, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trung tâm của đơn vị SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển đơn vị trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành cơ quan đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.
Doanh nghiệp Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành, luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của đơn vị SAVICO.
Theo đó, chính sách nguồn nhân công của SAVICO trong thời đoạn bây giờ được tóm tắt như sau:
1. Chính sách Tuyển dụng
1.1 công việc tuyển dụng: Được tổ chức thực hành theo mục đích, đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp SAVICO (SVC), trong từng thời đoạn cụ thể và thực hành theo kế hoạch hàng năm.
1.2 Nguyên tắc tuyển dụng: thông tin công khai - đảm bảo tính công bằng - thời cơ bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
1.3 Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.
Cần lao có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân công phát triển vững bền lâu dài cho đơn vị.
Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4 cách thức tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.
1.5 Hình thức tiếp thụ hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.
1.6 thông tin tuyển dụng được bộc lộ qua website của công ty Cổ phần SAVICO và trên công cụ thông tin đại chúng.
1.7 Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình tập sự sinh với mục tiêu tạo thời cơ cho Anh chị sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho Anh chị em sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến tập sự và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các đơn vị trong hệ thống của SAVICO.
2. Chính sách tập huấn
2.1 tập huấn và phát triển nguồn nhân công là ưu tiên hàng đầu của cơ quan
2.2 mục tiêu huấn luyện là nhằm nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân sự nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản trị, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng đề nghị phát triển của công ty SAVICO.
2.3
phương pháp tập huấn của cơ quan SAVICO gồm các loại hình: (1) kết liên với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, trọng điểm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản trị các cấp và viên chức tiềm năng; (3) huấn luyện tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.
2.4
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông báo (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích ý thức tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc đổi thay công việc khi có đề nghị
2.5 Các hình thức tập huấn: huấn luyện qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà đơn vị Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Hồ Chí Minh (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự tập huấn của từng cán bộ nhân sự. Theo đó kế hoạch tập huấn của đơn vị được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của đơn vị như:
CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia huấn luyện ngắn hạn trong nước theo kế hoạch tập huấn nghiệp vụ hàng năm, huấn luyện đột xuất theo nhu cầu của cơ quan và bằng các hình thức như huấn luyện phê duyệt luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân sự có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ tri thức; hỗ trợ tổn phí đối với các CBNV có nỗ lực tự tập huấn ăn nhập với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của cơ quan.
CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.
2.6
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng tập huấn hàng ngũ CBQL cấp cao cho các đơn vị trong hệ thống. Doanh nghiệp SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ coi sóc nhân tài trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
3. Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
3.1
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân công với một quy trình rõ ràng.
3.2
Kế hoạch đánh giá kết quả tình hiện công tác định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó kiểm tra mục tiêu công tác, mục đích phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nguyên tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự thích hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty SAVICO.
3.3
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.
4. Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
4.1 Chính sách đãi ngộ
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công việc, gắn bó dài lâu, thành thử, chính sách đãi ngộ lao động luôn được cơ quan SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại cơ quan SAVICO người cần lao được hưởng các chế độ lương bổng, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong thời đoạn hiện nay:
4.1.1 Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi trội được điều chỉnh lương trước thời hạn.
4.1.2 Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc đơn vị cổ phần SAVICO hoặc tham dự trực tiếp vào các cơ quan con của SAVICO.
4.1.3 tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
4.1.4 Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) ưng chuẩn công tác đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
4.1.5 Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) duyệt các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của cơ quan; đạt được thành tích nổi bật.
4.1.6 Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
4.1.7 Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người cần lao hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của cơ quan.
4.2 Chính sách phúc lợi
Tất cả các cán bộ nhân sự chính thức của cơ quan SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách ăn nhập với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: doanh nghiệp thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân sự ký kết loại giao kèo lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.
4.2.2 Quỹ hỗ trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công việc gắn bó nhiều năm với doanh nghiệp nhưng do điều kiện sức khỏe thôi việc trước khi nghỉ hưu, tình cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được trông nom hỗ trợ.
4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các viên chức cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của đơn vị.
4.2.4 hiện thời, doanh nghiệp đang tiếp tục nghiên cứu ứng dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.
5. Môi trường - Điều kiện làm việc
5.1 Văn hóa đơn vị: Mọi cán bộ nhân viên tại cơ quan SAVICO luôn tinh thần và tình nguyện cam kết thực hành đúng theo tôn chỉ, mục đích của "Cẩm nang văn hóa cơ quan SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:
Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.
Luôn tôn trọng, lắng tai và xem ích lợi của khách hàng, đối tác, cổ đông là ích lợi của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.
Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cấp thiết cho mỗi CBNV.
5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản trị, điều hành tại đơn vị.
5.4 công ty SAVICO luôn chuyên chú duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải tán thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người cần lao, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của giang san và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.
5 nghịch lý trong quản trị nhân sự
Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn ứng dụng kiểu quản trị nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các đơn vị của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý khái quát, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị nhân viên. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, song song lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm bợ dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính cổ hủ trong những nguyên tắc quản lý nhân viên thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e dè. Bình thường, các công ty tụ họp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí viên chức và tương tác công việc, tổ chức thời kì làm việc cho nhân sự, cách kiểm tra hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Thí dụ, hiện tại, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong công ty mình, rằng, ứng cử viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khe khắt về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng viên hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra bàn cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các đơn vị Nga đã dạn dĩ thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Ngoại giả, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Dĩ nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Nguyên tố: áp lực công tác. Ý tưởng: ngơi nghỉ thêm một tẹo cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các cơ quan khác, chuyện này có vẻ không thường nhật, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Nguyên tố giờ giấc và sức ép công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “tổng thể tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là cần lao nhẹ nhàng, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân sự. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân sự dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng hiệu suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, đa số các tạp chí đã chóng vánh tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Nhân tố: sức ép công việc. Ý tưởng: công tác ngập đầu
Cơ quan “Ruyan” từ lâu đã tin theo ý kiến thử thách khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa nhất mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những cơ quan dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã diễn tả lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ toạ “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn tất sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi dò xét thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Đề nghị viên chức làm việc với cường độ găng nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối gượng nhẹ là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong đơn vị.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một công ty ít khi có ý định muốn rời khỏi cơ quan đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như nhân sự của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hành càng thú vị.
3. Nguyên tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tăm tiếng thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho doanh nghiệp. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và chung cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 viên chức mới rời đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ trái lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều tri thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ thường: biểu đạt trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở doanh nghiệp của Lebedev có nhẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những đề nghị cao đến vậy.
4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân viên có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân sự? Phó giám đốc viên chức đơn vị CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở doanh nghiệp CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cần thiết, cơ quan không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều cơ quan trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm nhàng nhàng của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu công ty chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một viên chức có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, ưng chuẩn vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá chừng độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng
Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn thành công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc găng đã tương tác đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các doanh nghiệp nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp đương đại chú ý trước nhất đến mức độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một đơn vị. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện thể, mặc dầu chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì vậy, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân sự đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cao cấp ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 viên chức ở 6 nhà nước trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giảng giải. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân viên ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân sự là nguồn vốn lớn nhất của một công ty và lực lượng này miêu tả đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của đơn vị. Còn văn hóa công ty lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Đương nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân viên, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân viên thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề nghị chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu rốt cục là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
Bước vào thời đoạn hội nhập và phát triển của tổ quốc, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trung tâm của đơn vị SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển đơn vị trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành cơ quan đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.
Doanh nghiệp Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành, luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của đơn vị SAVICO.
Theo đó, chính sách nguồn nhân công của SAVICO trong thời đoạn bây giờ được tóm tắt như sau:
1. Chính sách Tuyển dụng
1.1 công việc tuyển dụng: Được tổ chức thực hành theo mục đích, đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp SAVICO (SVC), trong từng thời đoạn cụ thể và thực hành theo kế hoạch hàng năm.
1.2 Nguyên tắc tuyển dụng: thông tin công khai - đảm bảo tính công bằng - thời cơ bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
1.3 Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.
Cần lao có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân công phát triển vững bền lâu dài cho đơn vị.
Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4 cách thức tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.
1.5 Hình thức tiếp thụ hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.
1.6 thông tin tuyển dụng được bộc lộ qua website của công ty Cổ phần SAVICO và trên công cụ thông tin đại chúng.
1.7 Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình tập sự sinh với mục tiêu tạo thời cơ cho Anh chị sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho Anh chị em sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến tập sự và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các đơn vị trong hệ thống của SAVICO.
2. Chính sách tập huấn
2.1 tập huấn và phát triển nguồn nhân công là ưu tiên hàng đầu của cơ quan
2.2 mục tiêu huấn luyện là nhằm nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân sự nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản trị, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng đề nghị phát triển của công ty SAVICO.
2.3
phương pháp tập huấn của cơ quan SAVICO gồm các loại hình: (1) kết liên với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, trọng điểm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản trị các cấp và viên chức tiềm năng; (3) huấn luyện tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.
2.4
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông báo (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích ý thức tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc đổi thay công việc khi có đề nghị
2.5 Các hình thức tập huấn: huấn luyện qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà đơn vị Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Hồ Chí Minh (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự tập huấn của từng cán bộ nhân sự. Theo đó kế hoạch tập huấn của đơn vị được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của đơn vị như:
CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia huấn luyện ngắn hạn trong nước theo kế hoạch tập huấn nghiệp vụ hàng năm, huấn luyện đột xuất theo nhu cầu của cơ quan và bằng các hình thức như huấn luyện phê duyệt luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân sự có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ tri thức; hỗ trợ tổn phí đối với các CBNV có nỗ lực tự tập huấn ăn nhập với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của cơ quan.
CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.
2.6
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng tập huấn hàng ngũ CBQL cấp cao cho các đơn vị trong hệ thống. Doanh nghiệp SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ coi sóc nhân tài trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
3. Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
3.1
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân công với một quy trình rõ ràng.
3.2
Kế hoạch đánh giá kết quả tình hiện công tác định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó kiểm tra mục tiêu công tác, mục đích phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nguyên tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự thích hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty SAVICO.
3.3
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.
4. Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
4.1 Chính sách đãi ngộ
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công việc, gắn bó dài lâu, thành thử, chính sách đãi ngộ lao động luôn được cơ quan SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại cơ quan SAVICO người cần lao được hưởng các chế độ lương bổng, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong thời đoạn hiện nay:
4.1.1 Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi trội được điều chỉnh lương trước thời hạn.
4.1.2 Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc đơn vị cổ phần SAVICO hoặc tham dự trực tiếp vào các cơ quan con của SAVICO.
4.1.3 tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
4.1.4 Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) ưng chuẩn công tác đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
4.1.5 Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) duyệt các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của cơ quan; đạt được thành tích nổi bật.
4.1.6 Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
4.1.7 Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người cần lao hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của cơ quan.
4.2 Chính sách phúc lợi
Tất cả các cán bộ nhân sự chính thức của cơ quan SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách ăn nhập với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: doanh nghiệp thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân sự ký kết loại giao kèo lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.
4.2.2 Quỹ hỗ trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công việc gắn bó nhiều năm với doanh nghiệp nhưng do điều kiện sức khỏe thôi việc trước khi nghỉ hưu, tình cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được trông nom hỗ trợ.
4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các viên chức cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của đơn vị.
4.2.4 hiện thời, doanh nghiệp đang tiếp tục nghiên cứu ứng dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.
5. Môi trường - Điều kiện làm việc
5.1 Văn hóa đơn vị: Mọi cán bộ nhân viên tại cơ quan SAVICO luôn tinh thần và tình nguyện cam kết thực hành đúng theo tôn chỉ, mục đích của "Cẩm nang văn hóa cơ quan SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:
Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.
Luôn tôn trọng, lắng tai và xem ích lợi của khách hàng, đối tác, cổ đông là ích lợi của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.
Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cấp thiết cho mỗi CBNV.
5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản trị, điều hành tại đơn vị.
5.4 công ty SAVICO luôn chuyên chú duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải tán thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người cần lao, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của giang san và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.
5 nghịch lý trong quản trị nhân sự
Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn ứng dụng kiểu quản trị nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các đơn vị của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý khái quát, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị nhân viên. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, song song lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm bợ dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính cổ hủ trong những nguyên tắc quản lý nhân viên thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e dè. Bình thường, các công ty tụ họp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí viên chức và tương tác công việc, tổ chức thời kì làm việc cho nhân sự, cách kiểm tra hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Thí dụ, hiện tại, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong công ty mình, rằng, ứng cử viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khe khắt về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng viên hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra bàn cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các đơn vị Nga đã dạn dĩ thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Ngoại giả, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Dĩ nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Nguyên tố: áp lực công tác. Ý tưởng: ngơi nghỉ thêm một tẹo cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các cơ quan khác, chuyện này có vẻ không thường nhật, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Nguyên tố giờ giấc và sức ép công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “tổng thể tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là cần lao nhẹ nhàng, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân sự. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân sự dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng hiệu suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, đa số các tạp chí đã chóng vánh tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Nhân tố: sức ép công việc. Ý tưởng: công tác ngập đầu
Cơ quan “Ruyan” từ lâu đã tin theo ý kiến thử thách khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa nhất mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những cơ quan dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã diễn tả lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ toạ “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn tất sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi dò xét thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Đề nghị viên chức làm việc với cường độ găng nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối gượng nhẹ là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong đơn vị.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một công ty ít khi có ý định muốn rời khỏi cơ quan đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như nhân sự của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hành càng thú vị.
3. Nguyên tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tăm tiếng thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho doanh nghiệp. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và chung cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 viên chức mới rời đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ trái lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều tri thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ thường: biểu đạt trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở doanh nghiệp của Lebedev có nhẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những đề nghị cao đến vậy.
4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân viên có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân sự? Phó giám đốc viên chức đơn vị CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở doanh nghiệp CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cần thiết, cơ quan không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều cơ quan trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm nhàng nhàng của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu công ty chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một viên chức có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, ưng chuẩn vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá chừng độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng
Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn thành công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc găng đã tương tác đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các doanh nghiệp nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp đương đại chú ý trước nhất đến mức độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một đơn vị. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện thể, mặc dầu chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì vậy, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân sự đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cao cấp ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 viên chức ở 6 nhà nước trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giảng giải. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân viên ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân sự là nguồn vốn lớn nhất của một công ty và lực lượng này miêu tả đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của đơn vị. Còn văn hóa công ty lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Đương nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân viên, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân viên thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề nghị chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu rốt cục là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét